Иногда к 5с добавляют шестую с. Система "5С" на производстве: описание, особенности, принципы и отзывы

Обучение 5С проводится в форме практического семинара — тренинга (далее – Тренинг) в OJT (On the Job Training).

Суть данного формата – обучение во время работы. Формат Тренинга 5С предполагает высокую интенсивность и большую практическую направленность. На практическую работу отводится не менее 70% времени. Всего участникам за время обучения по системе 5С (5S System) предстоит принять участие в 4-х практикумах.

В 2-х дневном варианте Тренинга 5S подробно изучаются:

• 0S — подготовка к организации рабочх мест
• 1S – сортировка предметов, находящихся на рабочих местах
• 2S – создание порядка на рабочих местах
• 3S – содержание рабочих мест в чистоте и порядке

«4S – стандартизация» и «5S – дисциплина и совершенствование» изучаются в рамках полного 5-ти дневного курса «5S — Система организации рабочих мест».

В течение 1-го дня Тренинга участники познакомятся с концепцией, целями и преимуществами системы 5S, принципами визуализации и визуального управления. Получат знания о видах потерь на рабочих местах и способах их выявления. Познакомятся с «1S – сортировка».

В течение 1-го дня Тренинга участники примут участие в 2-х практикумах.

1-й практикум является подготовкой к внедрению принципов 5S, так называемой «нулевой S». Он посвящен выявлению проблем на рабочих местах и анализу их причин.

2-й практикум «1 S – сортировка» посвящен практической работе по сортировке оборудования, приспособлений, материалов и других предметов на рабочих местах. Цель сортировки – удалить с рабочих мест ненужные предметы, а нужные приоритезировать с точки зрения частоты использования.

Второй день Тренинга посвящен «2S – создание порядка» и «3S – соблюдение чистоты и порядка».

2S – ключевой элемент системы организации рабочих мест, так как именно на этом шаге создаются такие условия для операторов (рабочих), которые обеспечивают безопасность и комфортность работы, а также позволяют повысить ее эффективность с точки зрения производительности, гибкости, качества и себестоимости производимой продукции.

Участники получат также практические знания по шагу «3S – соблюдение чистоты и порядка», которые позволят поддерживать организованные рабочие места в чистоте и порядке.

Для закрепления полученных знаний по 2S и 3S во второй день тренинга проводятся два практикума.

Во время 3-го практикума по «2 S – создание порядка » участники определяют основные зоны, а также места хранения и использования всех предметов, которые находятся на рабочих местах. Это касается основного и вспомогательного оборудования, организационной и технологической оснастки, запасов материалов и комплектующих, НЗП и готовой продукции, инструментов, приборов, расходных материалов и личных вещей.

Участники также выявляют потребности в дополнительных предметах. Это могут быть дополнительные инструменты или приспособления, дополнительные расходные материалы, производственная мебель, доп. осветительное оборудование и т.д.

Во время практикума по «3 S – соблюдение чистоты и порядка» участники Тренинга определяют, что означает понятие «Чистота» применительно к конкретному рабочему месту. Определяются также виды, способы и методы уборки, частота уборки, инструменты контроля, зоны ответственности за поддержание чистоты и порядка.

Система 5S

5S — это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время.

Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Краткая история системы 5S

В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S»:

• Seiri (整理) – Sorting – сортировка .
• Seiton (整頓) – Straighten or Set in Order – рациональное расположение .
• Seiso (清掃) – Sweeping – уборка .
• Seiketsu (清潔) – Standardizing – стандартизация работ .

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

В систему 5s входят пять действий:

1) Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

• должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
• должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
• должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

2) Рациональное расположение – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

3) Уборка (содержание в чистоте) – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её. Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

4) Стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

5) Совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

Подробнее о системе 5s читайте в книгах:

Эта книга была подготовлена группой разработчиков издательства Productivity Press на основе фундаментального труда о системе 5S под названием «5 Pillars of the Visual Workplace», автором которого является Хироюки Хирано.

Книга рекомендуется всем, кто хочет сделать свое рабочее место более эффективным, будь то рабочее место в цеху или офис банка, кабинет бухгалтера или директора. В ней содержится вся информация, необходимая для внедрения системы 5S в вашей компании и на вашем личном рабочем месте.

Что такое система 5S

Система 5S – это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Краткая история системы 5S

В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S» :

• Seiri (整理 ) – Sorting – сортировка .
• Seiton (整頓 ) – Straighten or Set in Order –рациональное расположение .
• Seiso (清掃 ) – Sweeping – уборка .
• Seiketsu (清潔 ) – Standardizing – стандартизация работ .

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke (躾 ) – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование , и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

В систему 5s входят пять действий:

1) Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

• должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
• должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
• должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

2) Рациональное расположение – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

3) Уборка (содержание в чистоте) – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.
Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

4) Стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

5) Совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

См. также:

Что такое 5S. Система 5S. Система 5с

Многие считают, что внедрение системы 5С на рабочем месте - не очень сложная задача. Я с этим согласен, однако, и ее можно провалить, вот несколько способов.

1. Провести для рабочего ознакомительное обучение по системе 5С и оставить его самостоятельно внедрять данную систему на рабочем месте, никак не интересуясь и не влияя на данный процесс

Безусловно, рабочий знает и частоту использования инструмента, и характер работ, но также он скован своими парадигмами, а кроме того, зачастую, не может воспринять фразу «разложи, как тебе удобно». В результате такого подхода обычно получается нечто похожее на данное фото:

Фото 1 - Результат выполнения 5С самим рабочим

Что здесь можно увидеть?

• Чтобы взять электрическую отвертку, нужно перекладывать ее из руки в руку и очень далеко тянуться;
• при таком способе расположения отверток, их придется каждый раз переворачивать в руке;
• расположение молотка осуществлено вовсе не для правшей.

Почему рабочий посчитал, что это удобно? Не почему, он просто выкладывал все по порядку на свободное место, при том начинал сверху, и с самых заметных предметов. Все это происходит потому, что мы привыкли заполнять что-либо сверху вниз: лист бумаги, например. И под руку ему просится в первую очередь то, что он использует чаще всего. Именно поэтому рациональное расположение в этом случае получается полностью наоборот: самые часто используемые предметы находятся вдали, а самые редко используемые - вблизи.

Пример:

Мне была поставлена задача оптимизировать по системе 5С инструментальный шкаф на участке ремонта кубитейнеров.

Фото 2 - Внешний вид участка ремонта кубитейнеров

Фото 3 - Шкаф ремонтника до внедрения системы 5С

Рабочий прошел первые три шага 5С под моим присмотром и с моими рекомендациями. Позже я помог с изготовлением этикеток.

После этого он приступил к своей основной деятельности. Для этого он начал выкладывать инструмент на стол слева, и уже со стола - работать. В данный момент стало понятно, что внедрять 5С нужно именно на столе, а не в шкафу, чтобы исключить процедуру выкладывания инструмента из шкафа на стол и обратно.

Фото 4 - Шкаф ремонтника после внедрения инструмента 5С

Фото 5 - Стол, на который инструмент выкладывается перед работой

Я предложил решение в виде предохранения инструмента с помощью откидной крышки, которую требовалось бы изготовить. Рабочий не мог предложить такого решения: ему сказали обработать шкаф - именно это он и сделал, ни о каких столах его никто не просил.

Фото 6 - Инструмент наиболее частого использования занял всю площадь стола

2. Неправильное применение научного метода

Научный метод, набор статистических данных - это, безусловно, самый надежный источник достоверной информации о процессах, но не в том случае, когда дело касается 5С. В идеале, этот метод работает и для 5С, однако вот как это выглядит на практике:

Допустим, мы решили определить частоту использования инструмента. В этом случае за рабочим устанавливается наблюдение и фиксируется, какой инструмент он использует в течение рабочего дня. Однако, проводить полноценный эксперимент слишком дорого, т.к. время специалиста, который осуществляет наблюдение, тоже стоит денег, поэтому статистика набирается дня 2. Что можно получить по такой выборке? Искаженные данные. При том такие, в верности которых не будет сомнений, ведь они получены на основе зафиксированных в ходе наблюдения фактов.

Почему же данные получаются искаженными?

• Зачастую, выполняемые работы на многих рабочих местах день ото дня бывают разными, а значит вы будете основывать свою точку зрения только на тех работах, которые случайным образом попали на время наблюдения. Прошу заметить, что это вовсе не означает то, что это самые часто выполняемые работы, и принцип Парето тут неприменим опять же из-за слишком малого промежутка времени;
• выборка настолько мала, что половина инструмента может быть не использована ни разу.

В результате у вас есть четкие и очень точные данные: крестовая отвертка использовалась 56 раз, пассатижи 22 раза, а вот киянка ни разу и поэтому должна быть удалена из рабочей зоны. Рабочий, конечно, против, однако против цифр не попрешь.

В качестве меньшего из зол я все же предлагаю прислушиваться к экспертной оценке рабочего о частоте использования инструмента. В случае ответа «да я все использую, что угодно может пригодиться!», нужно проявить терпение и продолжить выведывать информацию наводящими вопросами по каждому инструменту или группе инструментов по очереди.

Если вы решили правильно применить научный метод, то прошу учесть, что он всегда имеет погрешность, и тем она меньше, чем выборка больше. Чтобы защититься от ошибок, вам следует организовать зону карантина, в которую вы поместите предметы, признанные неиспользуемыми. Смысл в том, чтобы определить, действительно ли к этим предметам не было обращений за весь период существования зоны карантина. Если предмет изымается для использования, его не следует возвращать обратно в карантин, а необходимо разместить на рабочем месте, сделав частью 5С.

На практике иногда не получается определить, действительно ли к зоне карантина не было обращений или предметы были возвращены обратно в карантин по причине не следования правилам обращения с зоной карантина. Даже если вы проведете обучение, а также вывесите на информационном стенде правила пользования зоной карантина, у вас все равно не будет гарантий того, что люди следуют системе. Однажды я использовал незаметную пломбу, за целостностью которой потом следил, чтобы проследить использовался ли в действительности инструмент.

Пример:

Как провести этап сортировки в инструментальном шкафу токаря-универсала.

Фото 7 - Инструментальный шкаф токаря

Токарь накапливал весь этот инструмент годами и все это считает необходимым. Здесь хранятся сверла, метчики, плашки, напильники, наждачная бумага и т.д.

Проведение 5С здесь можно сравнить с высеканием статуи: медленно и осторожно убираем все лишнее. Никакого насилия и давления, иначе рабочий махнет рукой и скажет «а, делайте, что хотите!». Медленно, но верно проводим беседу, выясняем подробности и рекомендуем (!) рабочему убрать те или иные посторонние предметы. Окончательно решение он должен принять сам. Убрать то, что он сам сочтет в ходе размышлений ненужным, а оставшееся расположить рационально под чутким присмотрим специалиста по оптимизации производства. Если применить насильственную сортировку, основываясь на фрагменте статистических данных, то можно очень сильно навредить производительности, а также разгневать рабочего.

3. Упорное насильственное навязывание рабочему чего бы то ни было и «потому что так надо» вместо «ну а как иначе?»

Часто удается услышать от рабочего ответ «как ты скажешь, так я и размещу». Не стоит радоваться такому ответу, т.к. это вовсе не означает, что в этом месте есть высокая вероятность найти лучшее решение. Нужно постараться максимально стимулировать мышление рабочего, подбадривать его к проявлению инициативы, а самому наблюдать и контролировать, все ли идет в нужном направлении, а в конце озвучить и свои идеи, но лучше в форме диалога, а не приказа, т.к. рабочий всегда вас поправит, если у вас недостаточно информации. В ходе совместной генерации идей можно добиться такой эргономики рабочего места, которая обрадует как рабочего так и вас.

Если выполнить всю работу вместо владельца рабочего места, то у него не будет внутреннего побуждения соблюдать данный порядок, т.к. он с ним не согласен и т.к. он не вложил в этот порядок своего труда. Если ему не удобно постоянно нагибаться, чтобы возвращать тяжелую кувалду на нижнюю полку (туда, куда вы ему указали), то он будет мухлевать, класть ее на среднюю (на уровне пояса, т.к. не нужно нагибаться), а перед приходом аудитора перекладывать на нижнюю полку. Кроме того, это может привести к пассивно-агрессивному поведению:

Почему вы не выполнили работы?

Так а нечем было, инструмент у нас весь позабирали! Пока мы нашли ключи, чтобы взять то, что было убрано как редко используемое, уже много времени прошло! Скажите спасибо этим оптимизаторам!!!

Пример:

У меня был проект 5С в мастерской, по итогам которого проводился конкурс, где несколько топ-менеджеров и я проводили анонимное голосование по пяти "S", распределяя места первенства между рабочими местами по критериям: лучшая сортировка, лучшая самоорганизация и т.д. В конце, с помощью подсчета, определялся победитель.
Победила команда с высокой личной активностью, где моего влияния было очень мало, т.к. оно не требовалось. На втором месте оказалась вторая команда с высокой личной активностью.

Фото 8 - рабочее место, выполненное вовлеченными сотрудниками (победителями в конкурсе)

Команды, которые, которые мне приходилось тянуть и подталкивать, не победили. У рабочих мест активных команд лучше всех был даже "лоск", общая аккуратность и внешняя привлекательность.

Таким образом можно сделать вывод, что если у ваших сотрудников сильные внутренний порыв к изменениям, то ваша задача постараться его не испортить, а лишь наблюдать, высказывать рекомендации и собственные соображения, и оказывать всестороннее содействие. Справедливость данного вывода подтверждается объективным фактом: результатами проведенного конкурса.

Существуют ситуации, когда к согласию мирным путем прийти все же не удается. Например, когда рабочий жалуется на то, что раньше он наизусть знал расположение своего инструмента, а сейчас он уже не знает, где что. В этом он видит вред для производительности. Да, на первоначальном этапе производительность может снижаться. Это происходит до того момента, пока рабочий снова не запомнит, как хранится его инструмент и материалы.

Общение с владельцем рабочего места - хорошо, но молчаливое наблюдение за процессом работы - еще лучше. В ходе наблюдения обычно возникают самые лучшие идеи по оптимизации рабочих мест, сразу становятся заметны излишние перемещения рабочего по цеху, а также длительные поиски того или иного предмета. У общения есть один побочный эффект - специалист по оптимизации производства начинает перенимать ход мысли рабочего, а раз этот ход мысли привел рабочего в тупик, находясь в котором он не видит возможностей к улучшению процесса, то в таком же тупике может оказаться и специалист по оптимизации.

Вывод: крайности вредоносны, золотая середина - залог успеха.

Осуществляется переход на форум...

Комментарии к статье

"Безусловно, рабочий знает и частоту использования инструмента, и характер работ, но также он скован своими парадигмами, а кроме того, зачастую, не может воспринять фразу «разложи, как тебе удобно»"

Для того, чтобы разрушить эти парадигмы, а также для правильного восприятия данной фразы и проводится первоначальное обучение по 5С. И рабочий прежде всего САМ должен обустроить свое рабочее место, безусловно менеджер может подсказать, но не стоит считать работников тупыми, в плане грамотной организации рабочего места они,как правило, любому менеджеру 5С фору дадут. Наши люди сильно себя любят, поэтому задача менеджера объяснить суть шагов 5С и замотивировать, а конкретные действия должен производить САМ рабочий, и именно так как ему удобно. Иначе у работника возникнет отторжение - пришел тут какой-то "молокосос" и указывает как мне, 20 лет отпахавшему, инструмент раскладывать - и пошлет этого менеджера куда подальше устно, либо про себя, второе хуже т.к. тогда начнется откровенный саботаж, причем не только в данном вопросе. Вы об этом в третьем пункте и пишите, но по сути он противоречит первому и разумный компромисс здесь, на мой взгляд, найти не получится.

Первый пункт - это "Провести обучение и оставить делать 5C, вернуться через 5 дней (результат на фото)", а третий пункт - это "Самому разработать весь 5С и заставить выполнять все так, как ты придумал". А компромисс у меня как раз между этими пунктами - в совместной генерации идей. А конкретные действия производит сам рабочий.

"в плане грамотной организации рабочего места они,как правило, любому менеджеру 5С фору дадут"

Не смотря на моё безусловное почтение к Ф.Тейлору и несомненный и очень весомый вклад его в становление и развитие научной организации труда, принимать его труды всерьез и как руководство к действию сейчас - всё-равно, что изучать астрономию по трудам Аристотеля. Для общего развития, конечно, полезно, но на сегодняшний день к применению совершенно не подходит. Если Вы внимательно читали данный труд, то должны были заметить большое количество идей (не только напрямую касающихся НОТ, но и философских, касающихся мотивации), которые сейчас будут явно ошибочными. Применительно к 5С и роли рабочих. Тейлор, вполне обоснованно для своего времени, им не доверял и считал неспособными грамотно организовать рабочий процесс. Вот цитата из книги:

"рабочий, наилучшим образом приспособленный для фактического выполнения своей работы, не способен в полной мере уяснить себе этот ее научный фундамент, без помощи и руководства со стороны тех, кто работает вместе с ним или над ним. Это объясняется у него либо отсутствием образования, либо недостатком умственных способностей ." (с) Ф.Тейлор

Тогда (начало 20 века) рабочие в основной массе были безграмотными и маловоспитанными личностями и даже элементарные научные методы им было понять и принять не просто и действительно требовался проводник и наставник в виде образованного руководителя. Сейчас же рабочий, мастер, начальник цеха, и менеджер имеют примерно равные уровни умственных способностей и образования, а отличает их исключительно желание и умение брать на себя ответственность. Поэтому в вопросах производства, по крайней мере таких простых как организация рабочего места, ничего нового и интересного вы рабочему не скажете, а вот обозлить и демотивировать - легко. В таких условиях быстрее и эффективнее качественно научить работников применению шагов 5С, вовлечь, создать и внедрить вспомогательные инструменты (лист самооценки, форматы улучшения и т.д.), чем индивидуально с каждым формировать его рабочее место, которое в 90% случаев через месяц опять вернется к "первозданному" состоянию.

Даже анализируя Ваш пример с нерациональным размещением шуруповёрта, отвёрток и молотка - ну неужто рабочий это делавший настолько туп, что не понимает нерациональность такой компоновки? (если это действительно так, на фото не понятно в какой плоскости должен находиться стеллаж). Это сверх-элементарные вещи и совсем не надо читать умных книг и уметь считать тройные интегралы, чтобы расположить инструмент удобно. Тут налицо недостаток мотивации - сделал "на отстань", а значит - недоработка менеджеров и руководителей в области просвещения работников, то есть всецело 3 пункт.

Сокращаю, т.к. не помещается

«Поэтому в вопросах производства, по крайней мере таких простых..»

Новое и интересное в плане организации рабочего места – скажу. И они мне скажут. Потому что одна голова – хорошо, а две лучше, т.к. можно взглянуть на процесс с разных ракурсов. Что именно должно их обозлить? Все предложения могут быть озвучены и рассмотрены. Никто в моей практике не счел для себя оскорбительным посоветоваться со мной по организации рабочего места или задать возникающие вопросы. Имеется уверенность, как именно сделать – делай. Я буду наблюдать, в правильном ли ключе проводится работа и озвучивать те или иные рекомендации.

«В таких условиях быстрее и эффективнее качественно научить работников..»

Во-первых, к первозданному состоянию рабочие места не вернутся, потому что у нас проводятся аудиты и потому что рабочие сами формировали эргономику рабочих мест, хоть и под моим ежедневным присмотром. Никто из них не остался недоволен результатом. Во-вторых, 5С подразумевает не только удобство для рабочего, в него должны быть заложены элементы, которые нужны аудитору (прозрачные дверцы, отметки минимума и максимума запасов, оконтуривание инструмента). Обучение и вовлечение проводится, но также бывают нужны и некоторые наставления непосредственно на примере рабочего места. Некоторые рабочие не могут даже приступить без указания конкретных шагов по данному конкретному рабочему месту. Есть и самостоятельные, инициативные сотрудники, там влияние менеджера сводится к минимуму.

Рано еще Тейлора со счетов списывать, его труды очень даже применимы и в наше время. На каких-то предприятиях больше, на каких-то меньше. Системы мотивации может и устарели, но те примеры, которые он приводит в своей монографии, и сейчас невозможно отдать на самоуправление рабочим, несмотря на то, что уровень образования и повысился. Неужели вы действуете по принципу «просто дайте рабочим все, что им нужно и не мешайте» и результативны? Можно ли увидеть несколько фотографий ваших 5С, но с гарантией того, что рабочие выполнили это самостоятельно, без менеджера по оптимизации производства, только пройдя обучение?

"одна голова – хорошо, а две лучше, т.к. можно взглянуть на процесс с разных ракурсов."

"Обучение и вовлечение проводится, но также бывают нужны и некоторые наставления непосредственно на примере рабочего места. Некоторые рабочие не могут даже приступить без указания конкретных шагов по данному конкретному рабочему месту. Есть и самостоятельные, инициативные сотрудники, там влияние менеджера сводится к минимуму."

Для этого и нужно выявлять и развивать рабочих лидеров, стимулировать работу в малых рабочих группах, развивать инициативу среди линейных руководителей. Активная рабочая среда - фундамент для успешного внедрения 5С и для развития производственной системы в целом (когда менеджмент предпочитает Кайдзен, если же менеджмент Вашей компании делает упор на СМК и инновации, дальше можно диалог не продолжать - это впринципе другой подход). У меня на участке (я мастер) двигателем по внедрению 5С является бригадир и пара авторитетных опытных и инициативных работников, и этого достаточно, чтобы вовлечь остальных. Менеджеры отдела по развитию производственной системы произвели несколько обучений, дали вспомогательные организационные инструменты и при обращении оказывают помощь, а практическая работа всецело лежит на самих работниках.

Тут еще финансовая сторона вопроса. Если менеджер будет вместе с работником скрупулезно формировать каждое рабочее место, а потом ещё и периодически проверять - это ж сколько менеджеров (или времени) потребуется? (у нас на заводе найдется с тысячу рабочих мест).

"Что именно должно их обозлить?"

Большинство людей привыкших делать что-то определенным образом негативно относятся к изменению этого привычного порядка. Особенно, если они уже не молоды, а источник вмешательства у них не в авторитете. В таком случае гораздо эффективнее вовлечь и обучить их лидера.

"5С подразумевает не только удобство для рабочего, в него должны быть заложены элементы, которые нужны аудитору"

Когда аудитор внешний. Если аудиторы - мастер, бригадир и лидер этого не нужно т.к. по сути аудит проводится ежедневно.

"Неужели вы действуете по принципу «просто дайте рабочим все, что им нужно и не мешайте» и результативны?"

У нас упор делается на вовлеченность работников, вытягивание инициатив снизу через рабочих лидеров и линейных руководителей. И это неплохо работает. Внешних аудиторов 5С, как и менеджеров специально для этого предусмотренных нет (сами менеджеры есть, но их функция смещена в сторону создания инструментов и организации процессов), от этой работы ушли пару лет назад, когда массовые выходы в цеха с совместным наведением порядка и созданием эталонных участков давали лишь временный эффект.

5S (система 5s) - это метод организации рабочего пространства (офиса), целью которого является создание оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии. 5S является инструментом бережливого производства.

Порядок и чистота на рабочем месте, а не „упорядоченный хаос“, являются основой всех улучшений, повышения производительности и качества в промышленном производстве и других отраслях. Только в чистой и упорядоченной среде могут производиться бездефектные, соответствующие требованиям клиентов товары и услуги и реализовываться соответствующая требованиям результативность применяемых процессов. Необходимыми предпосылками для достижения этого является методика 5S, или 5 шагов. Типовые инструкции, шаблоны, лучший опыт предприятий вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S .

5 шагов методики 5S

Шаг 1 - SEIRI - Сортировка, удаление ненужного.

На рабочем месте все предметы разделяются на необходимые и ненужные. Производится удаление ненужных предметов. Эти действия на рабочем месте приводят к улучшению культуры и безопасности труда. Все сотрудники вовлекаются в отсортировку и определение предметов, которые должны быть: а) немедленно удалены и утилизированы; б) перенесены в место для хранения; в) оставлены, как необходимые и для выполнения работы. Необходимо установить правила, каким образом делать отсортировку ненужного.

Шаг 2 - SEITON - Самоорганизация, соблюдение порядка, определение для каждой вещи своего места.

Навести порядок с необходимыми предметами. Необходимые предметы располагают на определенные места так, чтобы они были легко доступными для каждого, кто пользуется ими! Следует также промаркировать их для быстрого поиска.

Шаг 3 - SEISO - Соблюдение чистоты, систематическая уборка.

Создается система, в которой ничего больше не загрязняется. Убедиться, что всё находится на своих местах. Рабочие зоны для рабочих мест должны быть разграничены и обозначены. Регулярно и часто убирать, чтобы в случае, когда вам что-нибудь понадобится, оно находилось на месте и в рабочем состоянии. Тщательная уборка оборудования обеспечивает предотвращение и идентификацию возможных проблем в работе.

Шаг 4 - SEIKETSU - “Стандартизировать” процесс.

Поддерживать порядок и чистоту посредством регулярного выполнения первых трех шагов. Самые эффективные решения, найденные в ходе реализации первых трех шагов необходимо закрепить письменно, чтобы стать наглядными и легко запоминающимися. Разработать стандарты документов, приемов работы, обслуживания оборудования, техники безопасности с использованием визуального контроля.

Шаг 5 - SHITSUKE - Совершенствование порядка и дисциплина.

Для поддержания рабочего места в нормальном состоянии выполнять работу дисциплинированно, в соответствии с установленными стандартами. Осознание системы 5S как общепринятой повседневной деятельности и ее совершенствование. Визуализировать действия по улучшению: выявлять улучшения в оборудовании; записывать предложения для улучшений; внедрять новые улучшенные стандарты.

5S - это методика для конструирования, организации и стандартизации рабочей среды:

1. 5S - это упорядоченный образ действий для конструирования, организации и стандартизации рабочей среды. Хорошо структурированные условия работы облегчает труд и являются хорошим мотивирующим средством.
2. 5S улучшает безопасность труда , эффективность работы, которая оказывает помощь в росте результатов и помогает идентифицировать себя с рабочим местом или рабочей системой.
3. 5S помогает организации офиса, рабочего места и рабочей системы в целом через: сокращение потребности в том, что необходимо; установление того, где это необходимо и сколько из этого необходимо.

Для обеспечения постоянства чистоты и порядка оказывают помощь, с одной стороны, стандартизация внедряемых процессов и принимаемых мер, с другой стороны, проведение аудита, возможно, во взаимосвязи с системой вознаграждения. На схеме 1 представлен один из вариантов плана чек-листа (плана) аудита метода 5S, использование которого позволит оценить фактическую ситуацию на рабочем месте, производственном участке, функциональной области и разработать мероприятия по наведению чистоты и порядка.

Схема 1. Чек-лист аудита метода 5S

Пример 5S в офисе (фото)

Изображение ниже помагает наглядно увидеть результаты внедрения системы 5s в офисе: все инструмента упорядочены, категоризированы и находятся в легкой доступности.

Больше статей на эту тему можно найти в разделе Бережливое производство библиотеки портала.