Какие риски не являются кадровыми. Понятие кадрового риска. Виды кадрового риска, их классификация

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Основные риски в процессе функционирования организации. Риски, связанные с деятельностью персонала, их возникновение, последствия, к которым они приводят. Разработка системы мотивации персонала в текущей деятельности, обучения и планирования карьеры.

презентация , добавлен 28.04.2014


курсовая работа , добавлен 02.09.2012


Виды кадровых рисков, их классификация. Метод оценки рисков на основе матрицы "вероятность-ущерб". Оценка вероятности проявления угроз. Метод вербальных функций. Кадровые риски на примере нефтяной компании и разработка мероприятий для их минимизации.

курсовая работа , добавлен 05.04.2016


Роль управленческих решений в процессе управления, планирования, организации, координации и контроля. Принятие решения в условиях неопределенности, необходимость применения моделирования в производственных организациях. Анализ процесса принятия решений.

контрольная работа , добавлен 19.05.2010


Принятие управленческих решений в процессе управления предприятием. Виды управленческих решений, их разработка и оптимизация. Разработка и принятие управленческих решений на предприятии ООО "Брянское СРП ВОГ". Анализ среды функционирования предприятия.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Понятие и виды методов выработки управленческих решений. История развития советской школы выработки управленческих решений. Сущность и особенности применения экономико-математических и экспертных методов разработки управленческих решений на предприятии.

курсовая работа , добавлен 20.12.2009


Классификация управленческих решений. Понятие "риск" в управлении современной организацией. Управление рисками при разработке управленческих решений. Оценка степени риска. Основные приемы и методы риск-менеджмента при принятии управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 19.11.2014


Управление как основа принятия решений в организации. Виды управленческих решений, методы их принятия, учет неопределенности и рисков. Уровни решений в зависимости от творческого вклада менеджеров. Информационное обеспечение управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 22.03.2011

Основными факторами риска выступают:

Квалификационная асимметрия лиц, желающих получить работу,

Профессиональный дисбаланс спроса и предложения на рынке труда,

Размытые моральные и ценностные установки отдельных работников,

Действия со стороны криминальных элементов;

Низкий уровень квалификации работников,

Низкие уровень и качество жизни людей.

К основным факторам, влияющим на возникновение кадровых рисков М.Ю. Хромов относит:

1. Внутренние факторы, определяющие условия возникновения рисков. (Они управляемы, т.е. зависят от менеджмента предприятия и (опосредованно) от внешних факторов).
2. Внешние факторы, определяющие степень риска. (Они не управляемы, т. е. не зависят от организационного менеджмента, но определяют кадровую политику предприятия.)

♦ не соответствующее внутрикорпоративное обучение;

♦ собственным видением ситуации (благие намерения);

♦ разрыв между истинными и декларированными организационными ценностями.Целенаправленное рисковое поведение преимущественно обусловлено:

собственным видением ситуации (благие намерения);личной выгодой;индивидуальными ценностями отличными от ценностей организации;разрыв между истинными и декларированными организационными ценностями;низкой заинтересованностью в существовании (развитии) организации;внутрикорпоративные политические интриги, межгрупповые конфликты;нелояльность, демотивированность, конфликт (иногда с отдельной конкретной личностью). Нелояльные сотрудники саботируют работу, их мало интересует качество и сроки выполнения, в крайних случаях они могут сознательно наносить вред компании.

1. Найм. Включает комплекс мер безопасности при поиске кандидатов, процедурах отбора, документальное и юридическое обеспечение приема на работу, испытательный срок и адаптацию. А также процедуры безопасности при подготовке аттестации, при планировании обучения.
2. Лояльность. Комплекс мер по установлению позитивных отношений работников к работодателям. Предприятие, экономя на этой статье, вынуждено будет затратить еще больше ресурсов на мероприятия следующего блока.

Контроль. Комплекс мер из установленных для персонала и администрации регламентов, ограничений, режимов, контрольных и других операций и процедур безопасности. Он нацелен на ликвидацию возможностей причинения ущерба и отрабатывается, как правило, службой безопасности.

Транскрипт

1 УДК Н. А. Катаргина, Т. В. Бельтюкова КАДРОВЫЕ РИСКИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ В современных условиях рыночной экономики управление кадровыми рисками является важной составляющей повышения конкурентоспособности любой организации, обеспечения ее кадровой безопасности и требует включения разделов анализа кадровых рисков и особенностей управления ими в программы внутрифирменного развития организации. В статье раскрывается актуальность рисков в системе кадрового менеджмента организации. Определено содержание понятия «кадровый риск» как ситуации, отражающей опасность нежелательного развития событий, которые напрямую затрагивают функционирование и развитие организации и персонала. На основе проведенного анализа существующих взглядов на сущность кадровых рисков представлен авторский подход к их определению и классификации. Изучены теоретико-методические аспекты управления кадровыми рисками, наиболее распространенные методы оценки рисков. Определено содержание этапов разработки системы управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации. Представлена краткая характеристика таких инструментов управления кадровыми рисками как диверсификация, аутсорсинг и аутстаффинг, страхование рисков. Ключевые слова: кадровые риски, управление рисками, классификация, человеческие ресурсы, карта рисков. За последние несколько лет наблюдается пристальное внимание к рискам, которым подвержены организации, и, соответственно, к методам управления рисками. Анализ теории и практики управления рисками показывает, что на отечественных предприятиях данная работа проводится не всегда эффективно, главным образом потому, что не создана полноценная научно-методическая и информационная основа в этой области управления, отсутствует эффективный опыт управления рисками в организации и их аудита. Катаргина Н. А., Бельтюкова Т. В., 2017

2 Деятельность каждого экономического субъекта представляет собой, в первую очередь, деятельность персонала, работающего в нем. Человеческий капитал все в большей степени становится источником развития любого предприятия. Следовательно, руководство экономического субъекта должно принимать во внимание риски, непосредственно связанные с персоналом, поскольку они могут оказывать влияние на: здоровье и жизнь работников, связи и отношения между сотрудниками, деловую репутацию компании, доходы каждого работающего в организации и пр. В связи с этим, необходимо проводить своевременное обучение персонала в организации для устранения неблагоприятных угроз компании, для качественной и количественной оценки рисков. Рассмотрим сущность понятия кадровый риск и его классификацию. Классическое определение кадрового риска, применяемое при экономическом анализе риск потерь, связанный с возможными ошибками сотрудников, неисполнением установленных должностных функций, профессиональной некомпетентностью, нарушением этики и злоупотреблениями персонала . В целом, под кадровым риском следует понимать вероятность потери организацией своих ресурсов, недополучения доходов в результате действия или бездействия собственного персонала. В теории существует множество различных классификаций данного явления. Так, ряд ученых подразделяет кадровые риски в зависимости от этапа работы с персоналом: риски, связанные с наймом работника в организацию (отбор работника, соответствующего требованиям организации); риски, возникающие при осуществлении работника своей деятельности в организации (аварии, хищения, ошибки); риски, возникающие после увольнения работника из организации (переход секретов производства к конкурентам и др.) . Также выделяют следующую классификацию кадровых рисков: риски, связанные непосредственно с персоналом (смерть, выход на пенсию, нетрудоспособность и др.); риски, вызванные поведением персонала (утечка

3 информации, травмы на производстве, правонарушения и др.) . В свою очередь А.Р. Алавердов подразделяет кадровые риски в зависимости от формы их реализации на количественные, качественные и риски нелояльности персонала . Количественные риски связаны с недостатком или избытком кадров у экономического субъекта. Реализация этих рисков связана либо с увеличением затрат на заработную плату персонала, либо с невыполнением производственных норм и несоблюдением условий для нормального функционирования персонала организации, что, в свою очередь, ведет к моральному неудовлетворению персонала организации и накладывает отпечаток на деятельность организации в целом. Качественные риски связаны с несоответствием квалификации сотрудников, предъявляемым к ним требования вследствие неквалифицированной проверки кандидатов при приеме на работу. Реализация этих рисков может привести либо к дополнительным затратам организации на переподготовку или переобучение уже набранного персонала, либо к дополнительным затратам на подбор подходящего организации персонала. Качественные риски начинают действовать уже при отборе сотрудников организации. При отборе руководство организации должно наметить для себя, каким требованиям должен соответствовать данный работник. Среди этих требований можно выделить следующие: уровень образования, опыт работы, отзывы с предыдущих мест работы, медицинские характеристики, психологические характеристики, социальный статус, возраст и др. Выделяют также такую категорию как риски нелояльности персонала. Эти риски проявляются в том, что руководители организаций слишком доверяют своему персоналу, что может привести к разглашению сотрудниками некой конфиденциальной информации об организации, способствовать разглашению секретов производства, привести к хищениям и пр. .

4 Для эффективного управления кадровыми рисками, позволяющего адекватно определить место каждого риска и направить усилия на разработку мер по защите предприятия от негативных воздействий, целесообразной является классификация кадровых рисков в зависимости от стадии возникновения. На основании этого авторами предложена следующая классификация кадровых рисков (рисунок 1). Предложенный подход к классификации кадровых рисков отражает специфику организационно-трудовых отношений на каждом этапе жизненного цикла предприятия и позволяет планировать процесс управления кадровой безопасностью на системной основе. Риски управления персоналом Риски, возникающие при формировании кадровой структуры несоответствие качественного и/или количественного состава персонала, неэффективность процедур отбора сотрудников, проблемы при адаптации, высокая текучесть кадров Риски, возникающие в процессе использования человеческих ресурсов низкая производительность труда, неэффективность использования рабочего времени, неисполнение установленных должностных функций, нарушение трудовой и производственной дисциплины, нанесение вреда имуществу предприятия, мошенничество, излишние траты и злоупотребления персонала Риски, возникающие в процессе развития кадрового состава неэффективность обучения, недооценка аспектов творческого развития, ошибки при управлении профессиональной карьерой, низкая мотивация персонала, неэффективная работа с кадровым резервом Риски, возникающие на этапе высвобождения персонала судебные разбирательства, утечка конфиденциальной информации, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, негативные репутационные последствия Рис. 1. Классификация кадровых рисков по стадии возникновения Исходя из современного подхода к управлению рисками и с учетом особенностей кадрового риска, определим, в чем заключается управление

5 кадровыми рисками организации. Управление кадровыми рисками это процесс определения, оценки и контроля всех внутренних и внешних факторов кадрового риска, изменение которых может негативно повлиять на деятельность организации и ее персонала . Управление кадровыми рисками начинается на этапе разработки стратегии управления персоналом и охватывает всю систему управления персоналом организации на всех ее уровнях. Анализ деятельности различных организаций показал, что в настоящее время управление кадровыми рисками как самостоятельная функция управления персоналом не выделяется. При этом все функции управления персоналом направлены на развитие организации и ее персонала, обеспечение защищенности их интересов, а значит, и на обеспечение кадровой безопасности . Дадим краткую характеристику основных этапов управления кадровыми рисками в организации. 1. Управление кадровыми рисками включает в себя, в первую очередь, поиск и идентификацию кадровых рисков. При этом поиск рисков не должен превращаться в тотальный контроль над деятельностью сотрудников организации. Например, стараясь избежать ошибок в деятельности работника, руководство организации может свести на нет все его попытки проявить инициативу, участвовать в чем-то новом, делать какие-либо творческие предложения руководству организации. А отсюда вытекает как моральная неудовлетворенность работника, так и ухудшение психологического климата в трудовом коллективе, когда каждый сотрудник знает, что все его действия находятся под контролем руководства. 2. Далее идет этап формализации кадровых рисков, то есть рассчитываются и оцениваются количественные характеристики рисков. Для этого организации могут применять различные процедуры и методы. Так, к числу инструментов и методов оценки кадровых рисков современные исследователи относят карты рисков, построение кадрового профиля, ранжирование рисков, спирали рисков, метод анализа иерархий, аналогий,

6 построение рискового спектра системы управления персоналом и т. д. . Например, метод ранжирования рисков в зависимости от вероятности возникновения и ожидаемых последствий. Организация может использовать шкалу «вероятность последствия», чтобы наглядно представить риск. Также для анализа рисков организация может использовать матрицу кадровых рисков, представленную в таблице 1. Последствия Матрица кадровых рисков высокая Вероятность низкая Значительные А В Незначительные C D Таблица 1 Если риск относится к группе А, то он требует немедленного воздействия со стороны руководства организации, так как с большой вероятностью может привести к негативным последствиям. Если риск находится в числе рисков группы B, то организация должна разработать мероприятия по управлению этим риском, так как в состоянии неопределенности внешней среды нельзя точно определить, что может спровоцировать рост вероятности этого риска и наступления нежелательных последствий этого риска. Риск С не может привести к значительным последствиям, но организация должна контролировать его, чтобы добиться стабильности в своей деятельности. Риски, относящиеся к группе D, маловероятны и не разрушительны, но организации следует их периодически пересматривать, чтобы получать как можно больше информации и не допускать потери контроля над риском. Составление матрицы кадровых рисков является наименее затратным способом и позволяет руководству спланировать собственные действия по их нейтрализации .

7 у, величина потерь 50% 25% Зона критического риска Зона допустимого риска 0,35 0,7 Рис. 2. Карта рисков х, вероятность риска В качестве альтернативы матрице рисков можно предложить использование метода картографирования. С помощью карты рисков можно графически изобразить все возможные риски, обозначить вероятность их возникновения, а также границы толерантности к риску. На рисунке 2 представлена карта кадровых рисков, которая составляется посредством экспертной оценки их вероятности и значимости. Риск считается допустимым, если вероятность его воздействия от 0 до 0,35, а величина потерь при этом не превышает 25%. Риск считается средним (критическим), если вероятность его воздействия от 0,36 до 0,7, величина возможных потерь от 26 до 50%. В случае если вероятность наступления риска больше 0,71 и уровень потерь выше 51%, то риск считается недопустимым. 3. Планирование противодействия и нейтрализации кадровых рисков является третьим этапом управления кадровыми рисками. В этом случае составляется план действий по управлению риском: формулировка риска, определение его последствий, описание стратегии управления риском, последовательность действий по ее реализации, определение ответственных лиц за реализацию стратегии управления риском, разработка запасной стратегии в случае, если первоначальная стратегия окажется неэффективной.

8 4. И, наконец, последним этапом является контроль и мониторинг эффективности управления кадровыми рисками. При этом контроль над кадровыми рисками целесообразно подразделять на три группы, а именно: контроль над ожидаемыми рисками, контроль над реализуемыми рисками и контроль над состоявшимися рисками. Для рисков, управляемых и слабоуправляемых в практической деятельности предприятия могут воспользоваться следующими инструментами управления кадровым риском. 1. Диверсификация размывание, распределение риска между разными сферами деятельности, поставщиками, потребителями, кадровыми агентствами, сотрудниками. Например, диверсификация рисков контроля происходит за счет разделения обязанностей или двойного контроля: функции по выписке чеков, осуществлению платежей, проверке банковских извещений, получения наличных денег не должны выполняться одним работником, один человек не должен иметь неконтролируемый доступ к финансам, не должен работать один на один с клиентами. Диверсификация рисков может относиться и к инвестициям в человеческий капитал: распределение рисков по различным проектам в сфере управления персоналом, социальным программам, видам обучения и т. п. Еще одним из направлений диверсификации рисков является создание единого банка данных, баз знаний, корпоративной библиотеки, единого информационного пространства, уменьшающего риск «проседания» бизнеса с уходом какого-либо одного ценного сотрудника. При этом должны существовать в компании процедуры и технологии, автоматически фиксирующие новые знания и методы работы для последующего их использования всеми сотрудниками. Наиболее продвинутым видом диверсификации рисков человеческих ресурсов являются аутсорсинг и аутстафинг персонала: 1) аутстаффинг (outstaffing) предполагает вывод сотрудников за штат компании и одновременное оформление их в штате компании-провайдера

9 (частного кадрового агентства) с сохранением за работниками их обычного (прежнего) рабочего места и должностных обязанностей. 2) аутсорcинг (outsourcing) найм сотрудников специализированной компанией с последующим предоставлением их другим компаниям-заказчикам рабочей силы для выполнения определенной работы (услуг), предусмотренной договором о предоставлении труда работника (персонала). Аутсорсинг и аутстаффинг представляют собой новые технологии работы с персоналом, предполагая, что кадровая политика организации должна быть нацелена на повышение эффективности использования человеческих ресурсов, реализацию таких мероприятий и технологий, которые позволят с большей продуктивностью использовать кадровый потенциал организации . В данном случае больший интерес представляет аутстаффинг, так как эта форма заемного труда является относительно новой и наиболее привлекательной для нашей страны. По мнению работодателей, аутстаффинг позволяет им освободить себя от бремени дополнительных расходов, так как предполагает выведение за штат постоянных работников, которые хоть и подчиняются, и выполняют трудовые обязанности предыдущего работодателя, но при этом все вопросы по выплате заработной платы, налоговым отчислениям в бюджет, кадровому делопроизводству берет на себя новый работодатель частное агентство занятости, в штат которого персонал переводится. Это позволяет диверсифицировать риски компании, переложив их частично на исполнение частному агентству занятости новому работодателю выведенной части сотрудников . Во-первых, аутстаффинг стал решением проблем, вызванных издержками законорегулируемого рынка, на котором количество законов и нормативных актов, регулирующих трудовые отношения, растет немыслимыми темпами, в результате чего компании вынуждены разбираться с ними и тратить на оформление документации, связанной с персоналом, не менее 25% своего времени. Частное агентство занятости берет на себя риски отслеживания происходящих изменений и верного документально-юридического

10 сопровождения персонала. Приобретение дополнительного времени позволит НR-отделам самого предприятия перераспределить рабочее время, осваивать и применять новейшие методики обучения и управления персоналом. Во-вторых, многие мелкие и средние компании не имеют возможность предоставления своим сотрудникам так называемых бенифитов пакетов социальных льгот и страховок в силу высокой стоимости контрактов со страховщиками. Здесь также частное агентство берет риски неудовлетворенности персонала этими аспектами на себя и решает такого рода задачу. В-третьих, провайдер берет на себя риски конфликтных, спорных ситуаций с персоналом, риски проверки персонала при приеме на работу и увольнении. 2. Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий). Страховые программы по персоналу в компаниях, как правило, касаются страхования здоровья и жизни персонала, предоставления различного спектра медицинских и стоматологических услуг в зависимости от ранга сотрудника. Они могут осуществляться как полностью за счет работодателя, так и за счет внесения средств самими сотрудниками (пенсионные страховые накопления). Своеобразным инструментом страхования кадровых рисков можно признать установление агентством по подбору персонала гарантийного срока на предложенного специалиста. Гарантийный срок, в течение которого бесплатно производится замена кандидата, принятого на работу, устанавливается обычно равным испытательному сроку, указанному заказчиком в заявке на подбор специалиста. Гарантия замены действительна при условии, что сам заказчик не нарушал условий работы кандидата, описанных в заявке на подбор специалиста. При подборе топ-менеджеров, когда речь идет о высоком уровне

11 ответственности и стоимости проекта, гарантия может достигать 1 года. По умолчанию подразумевается, что исполнитель представит не менее 3-х кандидатов, при этом максимально соответствующих профилю заранее оговоренной или прописанной в заявке позиции. В число приоритетных программ для профессий, связанных с угрозой здоровью и жизни, входят программы страхования жизни. Отчисления в фонд страхования жизни колеблются от 0,5 до 1% годового дохода работника. Уверенность в будущем, в своем обеспеченном пенсионном существовании придают работникам пенсионные программа, которые гарантируют им обеспеченную старость и выплату корпоративной пенсии в полном или ограниченном размере в зависимости от возраста, трудового стажа и количества лет работы в данной организации. Итак, работа компании по управлению кадровыми рисками проходит следующие основные этапы. Угроза Уязвимость Риск: идентификация риска, определение источника, причин, характера и уровня потерь Оценка риска: качественная и количественная Управление риском: разработка стратегии, принципов, методов Риски неуправляемые Риски слабоуправляемые Риски управляемые Создание системы адаптации к риску и его последствиям Управление рисками: диверсификация, аутсорсинг, аутстаффинг, страхование Анализ результатов предпринятых действий и перспективы их использования в будущем Рис. 3. Этапы управления кадровыми рисками

12 На взгляд авторов, характер деятельности предприятия будет соответствовать рыночной среде, если предприятие окажется способным выпускать и реализовывать востребованную на рынке продукцию и при этом достигнутый результат будет соответствовать цели предприятия. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным исполнением всех управленческих функций на предприятии, а также соответствующим уровнем необходимого потенциала: квалификацией работников, наличием материальнотехнической базы и социально-экономических гарантий . Подводя итог, можно сказать, что в настоящее время риск и неопределенность являются неотъемлемой частью бизнеса. Персонал организации является как важнейшим ресурсом предпринимательской деятельности, так и источником крупных потерь, вплоть до банкротства и ликвидации фирмы, т. е. выступает в качестве основного источника риска. На взгляд автора, российским фирмам стоит уделять большее внимание такому моменту развития персонала, как систематическое, опережающее и инновационное обучение и повышение квалификации кадров. Очевидно, что инновационное совершенствование системы управления персоналом и кадровыми рисками в частности, поиск новых подходов к управлению рисками приобретают все большее значение как фактор повышения эффективности экономики предприятия и являются необходимыми атрибутами успешного его функционирования . Управление кадровым риском является важной составляющей повышения конкурентоспособности любой организации, обеспечения ее кадровой безопасности и требует включения разделов анализа кадровых рисков и особенностей управления такими рисками в программы внутрифирменного обучения организации. 304 с. Список литературы 1. Алавердов А. Р. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: «Маркет ДС», 2009.

13 2. Борзунов А. А. К вопросу о сущности понятия «кадровый риск» // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по материалам XL междунар. науч.- практ. конф. Новосибирск: СибАК, (40). С Катаргина Н. А. Формирование инновационного кадрового потенциала как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Сер. «Экономика». Тольятти: Изд.-полиграф. центр ПВГУС, (27). С Катаргина Н. А. Аутсорсинг и аутстаффинг персонала: сущность и правовые последствия // Развитие науки и образования в современном мире: сб. науч. тр. по материалам междунар. науч.-практ. конф., 31 марта 2015 г. Ч. II. М.: АР-Консалт, С Митрофанова А. Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации // Компетентность С Панфилова Э. А. Понятие риска: многообразие подходов и определений // Теория и практика общественного развития С Сенникова И. Л., Катаргина Н. А. Инновационное управление развитием человеческих ресурсов как конкурентное преимущество организации // Альманах мировой науки: сб. науч. тр. по материалам междунар. науч.-практ. конф., 31 января 2016 г. М.: АР- Консалт, (4). С Соломанидина Т. О. Кадровая безопасность компании. М.: Альфа-Пресс, с. КАТАРГИНА Наталья Александровна старший преподаватель кафедры государственного и муниципального управления, Вятский государственный университет, г. Киров, ул. Московская, БЕЛЬТЮКОВА Татьяна Васильевна студентка IV курса, Вятский государственный университет, г. Киров, ул. Московская,

ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА ДИПЛОМНЫХ РАБОТ ДЛЯ БАКАЛАВРОВ, ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО НАПРАВЛЕНИЮ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» НА 2014/15 УЧЕБНЫЙ ГОД 1. Анализ персонала организации как объекта управления. 2. Построение системы

Сотрудники «под прикрытием» Ольга Баландинская, менеджер по развитию Coleman Services С каждым годом популярность таких кадровых услуг, как аутстаффинг, лизинг персонала, предоставление временного персонала

ДЕНЕЖНО-КРЕДИТНАЯ ПОЛИТИКА Ì.Í. ÀÂÑÅÉÊÎ РИСК ЗАЛОГА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КРЕДИТНОГО ПОРТФЕЛЯ БАНКА Ситуация в сфере банковского кредитования в настоящее время отличается высокой долей проблемных кредитов,

40 МЕНЕДЖМЕНТ Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации Рассмотрены теоретические аспекты формирования концепции управления кадровыми рисками в организации. Показано место

УДК 005.334 УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА Старкова А.С. Научный руководитель профессор Мошкович Л.И. Сибирский федеральный университет Инвестиционное решение одна из наиболее важных деловых

Система («рамка») компетентности взрослого населения Российской Федерации, созданная в ходе реализации совместного Проекта Минфина Предметные Доходы и расходы России и Всемирного банка «Содействие повышению

Система («рамка») компетентности взрослого населения В рамках Проекта «Содействие повышению уровня населения и развитию финансового образования в Российской Федерации» была разработана система (рамка)

Глоссарий Агентская пассивность. Ситуация, в которой люди не имеют возможности полностью контролировать действия своих агентов. Агентская пассивность возникает, когда агент не склонен прикладывать необходимые

Финансы, денежное обращение и кредит 77 КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА РИСКОВ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА НА ОСНОВЕ МОРФОЛОГИЧЕСКОЙ МАТРИЦЫ 2013 Ю.В. Ерошкин управляющий филиалом ОАО БИНБАНК в г.

Методы управление финансовыми рисками и проблемы их страхования. Черникова М.Ф Ростовский государственный экономический университет РГЭУ (РИНХ) Ростов-на-Дону, Россия Актуальность данной темы определяется

УТВЕРЖДЕН приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от «06» октября 2015 г. 691н ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом 559 Регистрационный номер Содержание

Тематика направлений кафедры управления трудом и персоналом п/п Название тематики 1. Современные кадровая политика, кадровое планирование и корпоративная культура компании Содержание направления Стратегическое

NovaInfo.Ru - 28, 2014 г. Экономические науки 1 УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ ПОТЕРИ ДЕЛОВОЙ РЕПУТАЦИИ В КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Никитина Наталья Викторовна Шабаева Анастасия Александровна Репутационный риск - риск

ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА ВЫПУСКНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ РАБОТ направления подготовки бакалавриата 080400.62 «Управление персоналом», профиль «Управление персоналом организации» Человеческие ресурсы трудовой деятельности

NovaInfo.Ru - 55, 2016 г. Экономические науки 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ Яшкова Наталья Вячеславовна Важную роль в вопросах экономической безопасности предприятия играет кадровая безопасность.

ПЕРЕЧЕНЬ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ И ДОМАШНИХ ЗАДАНИЙ Программой предусматривается выполнение контрольных работ по темам: «Функции системы управления персоналом»; «Оргструктура системы управления персоналом и

ЛЕКЦИЯ 2. ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Главной целью функционирования службы управления персоналом является повышение эффективности использования ресурсов труда в процессе реализации стратегии

Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/8091 Управление персоналом в современной организации В процессе обучения на данной программе повышения квалификации вы изучите

Страхование гражданской ответственности оценщиков Законодательное регулирование деятельности оценщиков Законодательные основы Согласно требований статьи 24.6., 24.7. Закона от 29.07.1998 N 135-ФЗ «Об оценочной

УДК 331.548 О.М.ВИНОГРАДСКАЯ, С.А.ТУТОВА Харьковская национальная академия городского хозяйства ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ МЕНЕДЖЕРА Существующие методики подходов к планированию карьеры представляют

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» АНО ВО «Российский новый университет» Факультет экономики, управления и финансов ТЕМАТИКА МАГИСТЕРСКИХ ДИССЕРТАЦИЙ

ПРОЕКТ версия 8.0 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом I. Общие сведения Управление персоналом организации (наименование вида профессиональной деятельности) Основная цель вида

Дополнение к главе 2. Социальная защита В настоящем дополнении рассмотриваются различные организационные структуры, используемые органами государственного управления для предоставления социальных пособий,

Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/7433 HR-директор: система управления персоналом в организации Директор по персоналу это руководитель, который способен создать

А. Г. Мункуева, А.А. Суворова (студенты) Сибирско-американский факультет менеджмента Байкальской международной бизнес-школы Иркутского государственного университета. ПРОЦЕССЫ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ КОРРЕКТИРУЮЩИХ

Экономика предприятия 1. Предмет экономики предприятия. Сущность и значение 2. Стандартизация. Ее цели, задачи, функции 3. Типы предприятий. Классификационные признаки. Организационно-правовые формы предприятия

Электронный журнал Cloud of Science. 2013. 4 http://cloudofscience.ru Проблемы российских предприятий в формировании зарплаты Т. С. Туманова Московский технологический институт «ВТУ» Аннотация. Формирование

308 И. И. Турсукова Южно-Уральский государственный университет, филиал в г.златоусте Научный руководитель: А. П. Багирова, д. э. н.,профессор Трудовая мобильность как специфический механизм развития человеческого

Кадровое агентство: роли и место в общем механизме принятия кадровых решений в организации. Чилипенок Ю.Ю. Вопрос оптимизации управленческих решений в организации является одним из основных элементов теории

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА Целью преподавания дисциплины «Управление персоналом» является формирование у студентов теоретических знаний в области управления персоналом современной организации, а также приобретение

ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «СБЕРБАНК РОССИИ» СОГЛАСОВАНО Комитет Профсоюза работников Публичного акционерного общества «Сбербанк России» Постановление от 23.10.2015 11 УТВЕРЖДЕНО Наблюдательным советом

1. Общая информация о дисциплине 1.1. Название дисциплины: Управление персоналом 1.2. Трудоёмкость дисциплины 144 часа (4 ЗЕТ) из них по очной форме обучения: лекций 0 практических занятий 68 ч. контроль

Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2013 г. N 422-ФЗ "О гарантировании прав застрахованных лиц в системе обязательного пенсионного страхования Российской Федерации при формировании и инвестировании

ДЕПАРТАМЕНТ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ ПРИМОРСКОГО КРАЯ КРАЕВОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ «УССУРИЙСКИЙ МЕДИЦИНСКИЙ КОЛЛЕДЖ» (КГБ НОУ «УССУРИЙСКИЙ МЕДИЦИНСКИЙ КОЛЛЕДЖ»)

ОРГАНИЗАЦИЯ СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКОВСКОЙ Володина М.А., Княгинина Н.А Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ивановский государственный

КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ «ЭйчАр Консалтинг» НАС ВЫБИРАЮТ Уважаемый Клиент! Мы очень рады возможности предложить Вам услуги компании «ЭйчАр Консалтинг». Наша компания на рынке услуг с 2013 года. Мы представляем

Уважаемые Дамы и Господа! Позвольте предложить Вашему вниманию специализированный 6-дневный семинар «СТРАТЕГИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ», проводимый компанией DDI PRODUCTS LTD со 02 по

Всё об аутстаффинге в России www.jobfor.me СОВРЕМЕННЫЙ АУТСТАФФИНГ В РОССИИ В России мало кто знает о такой форме трудовых отношений, как аутстаффинг. И немногие знают об эффективности использования аутстаффинга.

Вирясова Е. В., студент группы БТДКО12, Поволжский государственный университет сервиса, Россия, г. Тольятти Туркина О. В., студент группы БТДМК12, Поволжский государственный университет сервиса, Россия,

Финансы и кредит 1. Анализ деятельности кредитной организации и пути ее улучшения. 2. Совершенствование организации межбанковских корреспондентских расчетов. 3. Совершенствование управления ликвидностью

АКЦИОНЕРНЫЙ КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК «НОВАЦИЯ» (ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО) Утверждено Советом директоров Протокол от 01.09.2014 г. 3 ПОЛОЖЕНИЕ О СЛУЖБЕ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ г. Майкоп 2014 г. СОДЕРЖАНИЕ п\п

РАССМОТРЕНО Советом филиала Протокол От 2014 УТВЕРЖДАЮ Директор А.В. Бандурист 2014 г. Тематика выпускных квалификационных работ для направления подготовки 38.03.02 Менеджмент на 2014-2015 уч. г. Уп р

Аннотация 080114 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям) Общие положения Федеральный государственный образовательный стандарт среднего профессионального образования по специальности 080114 Экономика

Тесты по дисциплине «Безопасность банковской деятельности» 1. Для банков, ориентированных на обслуживание высокорентабельных предприятий (отраслей), наиболее целесообразным вариантом стратегии обеспечения

Для учебы и жизни ВСЕ О БУДУЩЕЙ ПЕНСИИ КАК УСТРОЕНА ПЕНСИОННАЯ СИСТЕМА РОССИИ ОБЯЗАНЫ: получить страховое свидетельство, хранить и предъявлять по требованию страхователя или работников пенсионных органов;

СТАНДАРТЫ ДОСТОЙНОГО ТРУДА Стандарты достойного труда в сфере заработной платы Достойная заработная плата заработная плата, обеспечивающая расширенное воспроизводство человеческого и трудового потенциала,

1. Общая информация о дисциплине 1.1. Название дисциплины: Управление персоналом 1.. Трудоёмкость дисциплины 7 часа (ЗЕТ) из них по очной форме обучения: лекций 14 ч. практических занятий 18 ч. контроль

Кадровые проблемы современного предприятия Высокая текучка кадров регулярные затраты предприятия на поиск новых сотрудников: Массовый рекрутинг специалистов линейного уровня: 1,2-1,5 будущего оклада работника;

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет» ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ УКРЕПЛЕНИЯ (на примере ООО

Добровольное медицинское страхование как инструмент мотивации персонала Ельцова Любовь Юрьевна, Генеральный директор ООО «Страховая Компания «Согласие» Оглавление 1. Система здравоохранения России: источники

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Институт управления» Экономический факультет Кафедра государственного и муниципального управления и менеджмента организации

УДК 330.131.7 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ РИСКАМИ Федотова Гилян Васильевна, кандидат экономических наук, доцент Морозова Людмила Владимировна, магистрант Волгоградский государственный университет

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом I. Общие сведения Управление персоналом организации (наименование вида профессиональной деятельности) Основная цель вида профессиональной деятельности:

12 февраля 2016 г. 69 Об утверждении Инструкции об установлении требований к организации внутреннего контроля и управления рисками в форекс-компаниях, Национальном форекс-центре На основании абзаца третьего

Приложение 1 к постановлению Исполкома ФНПР от 22.08.2012 5-1 СТАНДАРТЫ ДОСТОЙНОГО ТРУДА Стандарты достойного труда в сфере заработной платы Достойная заработная плата заработная плата, обеспечивающая

Вознаграждение, оценка должностей и бюджетирование 13 октября, 2015 Содержание I. Концепция оплаты труда II. Базовое вознаграждение III. Переменное вознаграждение IV. Льготы и нематериальное вознаграждение

Идентификация и оценка рисков предприятия Павел Иванов Руководитель направления Департамента управленческого консалтинга Риск это угроза того, что какое-нибудь событие, действие или неспособность к действию

Что важно знать о страховании жизни? ЗАЧЕМ нужно страховать жизнь? Каждый человек в своей жизни рано или поздно задается вопросами, связанными с планированием будущего, например: Как обеспечить себе достойный

Совершенствование системы управления промышленными предприятиями с использованием современных информационных технологий Муллагалеева Д.В. СФУ ИУБПЭ Красноярск, Россия improving the system of management

Министерство образования и науки Краснодарского края Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования «КРАСНОДАРСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ КОЛЛЕДЖ» Краснодарского

Операционные риски: причины возникновения

Операционный риск занимает особое место среди рисков компании и формулируется как риск прямых и косвенных потерь вследствие искаженного построения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических отклонений, несанкционированных действий персонала и внешнего воздействия. Так как эти рискообразующие факторы частично находятся в сфере влияния менеджмента компании, то существует возможность ограниченного воздействия на источник возникновения операционного риска. По этой причине главным направлением в управлении операционными рисками компании является их минимизация, а не оптимизация, что характерно для иных видов риска.

Доминирующую роль в возникновении операционного риска играет внутренняя неопределенность процесса функционирования компании, которая связана с невозможностью точного прогнозирования поведения человека в процессе работы (человеческая неопределенность), со сложностью применяемой технологии, уровнем надежности оборудования, темпами технического перевооружения производства и т.п. (техническая неопределенность) и со стремлением людей образовывать социальные связи и группы, вести себя в соответствии с принятыми взаимными обязательствами, ролями, традициями (социальная неопределенность).

Потенциальная возможность повышения конкурентоспособности компании лежит в области управления операционными рисками путем минимизации рисков, связанных с используемыми технологиями, но в первую очередь с собственным персоналом.

Процесс управления трудовыми ресурсами компании является непрерывным и должен включать в себя: формулирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и наем работников, оценку результатов деятельности, развитие и обучение, движение персонала, рационализацию системы трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования. Необходимо учитывать то обстоятельство, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления, но одновременно существуют и условия для их минимизации. Например, на этапе выработки требований к персоналу могут возникнуть должностные риски как несоответствие конкретной должности видам деятельности, функции, целям, задачам, технологии. Причину должностного риска следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, описывающую основные функции сотрудника, а описание (модель) рабочего места - основной документ, позволяющий в том числе оценить, способен ли кандидат на замещение вакантной должности выполнять соответствующие функции.

Менеджмент компании рассматривает человека работающего одновременно как «экономического» (подчиненного необходимости выполнять порученную работу за определенное материальное вознаграждение), «психологического» (психологически готового работать), «технологического» (подчиненного рабочим операциям) и «этического» (подчиненного требованиям профессиональной этики). В то же время в организационном окружении человек работающий является одновременно и «действующим», и «общающимся». Человек «действующий» проявляет себя во взаимодействиях и противодействиях, а «общающийся» чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуникативном пространстве компании. Взаимодействие в организационном окружении и приобщенность человека к организации создают условия для развития сотрудничества, а отчужденность от организации вызывает конфронтацию. Приобщенность или отчужденность человека от организации во многом является результатом его социализации в организационное окружение, которая может носить характер: слияния с окружением, кооперации или конфликта. Слияние свидетельствует о лояльном поведении работника. Кооперация связана с необходимостью вхождения работника в организационное окружение для участия в совместной деятельности и достижения личных целей, но не является гарантией лояльного отношения к организации. Конфликт лишает человека возможности безусловного вхождения в организационное окружение.

Отсутствие или низкий уровень приобщенности работника к организации является одной из основных причин возникновения кадровых рисков. Многочисленные исследования корпоративных отношений свидетельствуют о том, что не более 30 % сотрудников абсолютно лояльны к своей компании, но около 50 % сотрудников готовы к противоправному поведению и способны нанести урон своей компании, если это не приведет для них к негативным последствиям, а 20 % стремятся ради удовлетворения своих потребностей нанести ущерб компании даже с риском для себя. Управленческая практика утверждает о том, что только 20 % попыток несанкционированного доступа к конфиденциальной информации компании осуществляется извне и взломы компьютерных сетей осуществляются наравне как независимыми хакерами, так и недовольными работниками компаний. Около 80 % материального ущерба компаний наносится их собственным персоналом.

Операционные риски возникают в результате действия или бездействия персонала компании. Среди причин их возникновения можно выделить три основные:

· недостаточный (или избыточный для отдельных представителей) уровень человеческого капитала персонала;

· человеческий фактор как отражение психологического портрета личности, неадекватного функциональным или должностным обязанностям;

· низкий уровень приобщенности человека к организационному окружению как результат отсутствия (или неприемлемости для всех) единой деловой культуры компании.

Формирование системы внутреннего контроля компании

Исходной предпосылкой для создания эффективного механизма минимизации всех видов операционного риска является формирование системы внутреннего контроля (кадрового аудита) компании, которая должна обеспечивать:

· единство системы кадрового аудита внутри организационной структуры компании;

· непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала компании;

· оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;

· наличие достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений.

В силу того, что основой конкурентных преимуществ любой компании являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала, система внутреннего кадрового аудита способствует:

• реальной оценке рыночной стоимости компании;
• оценке места в конкурентной среде и рыночных перспектив компании;
• совершенствованию методов управления;
• динамичному реагированию на изменения конкурентной среды;

· своевременному освобождению от «кадрового балласта» и росту производительности труда.

Построение кадрового профиля компании

Система кадрового аудита должна опираться на кадровый профиль компании, который исходя из понимания организации как социо-технической системы должен строиться раздельно для производственного и управленческого персонала компании (бизнес-единицы). На наш взгляд, в основу построения кадрового профиля компании следует положить теории специфического представления об объекте мотивации Д. МакГрегора (теории «Х» и «Y») и В. Оучи (теория «Z»). Следуя этим теориям, кадровый профиль любой компании независимо от сферы деятельности, принятой системы управления, сложности организационной структуры и т.п. можно представить тремя категориями персонала:

• категория «Х» (резистентные работники), не способная и не желающая работать;

Подтверждением такого предположения служит модель ситуационного лидерства Харсея и Бланшарда , которая оперирует понятием «зрелости последователей» как степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. В модели выделены четыре стадии зрелости последователей:

М1 - группа не способна и не желает работать в силу своей некомпетентности или неуверенности в себе;

М2 - группа не способна, но желает работать, имея мотивацию к действиям, но не имея навыков и умений;

М3 - группа способна, но не желает работать, так как ее не привлекает предложенная работа;

М4 - группа способна и желает делать то, что ей предложено лидером.

Кадровый профиль компании можно рассматривать как совокупность четырех категорий персонала: кадры, персонал, персонал-ресурс, персонал-капитал, в которых несложно проследить соответствие стадиям зрелости последователей .

В силу того, что зрелость человека в группе является устойчивой, медленно изменяющейся под воздействием инвестиций в человеческий капитал характеристикой, можно утверждать о том, что:

• категория «Х» соответствует группе М1 (кадры);
• категория «Y» соответствует группам М2 и М3 (персонал и персонал-ресурс);
• категория «Z» соответствует группе М4 (персонал-капитал).

Рациональный кадровый профиль персонала компании должен отражать достаточный для выполнения трудовых функций уровень квалификации персонала и высокую степень мотивации к производительному труду при минимизации числа работников, не способных и не желающих работать. Эти черты группы работников категории «Х» не являются устойчивой характеристикой, а присущи любому работнику в период производственной и социальной адаптации в организационное окружение. Квалификационно-образовательные риски в этом случае имеют наивысшую вероятность, но с незначительной степенью воздействия в силу того, что новый работник находится под наблюдением наставника и уровень должностного влияния работника крайне низок. Главными условиями успешной адаптации работника должны стать обеспечение слияния работника с группой, преодоление в его сознании стереотипа избегательной мотивации и закрепление образцов побудительной мотивации.

Основу трудового коллектива компании составляют работники категории «Y» - это лица, как правило, среднего возраста, активно формирующие свой человеческий капитал, знания и умения. Уровень вероятности и степень воздействия квалификационно-образовательных рисков в этой группе имеют средние значения.

Принято считать, что к работникам категории «Z», способным и желающим работать, следует относить высококвалифицированных рабочих и высший управленческий персонал, а число таких работников ограничено перечнем существующих должностей в штатном расписании компании. В силу высокой квалификации вероятность риска в этой группе сравнительно невелика, но степень воздействия крайне высока. По нашему мнению, работники этой категории неравномерно размещены во всех звеньях управления компании без учета закрепления в организационной структуре управления. Это лица с побудительной мотивацией, наставники и участники кадрового резерва на всех уровнях. Кроме того, содержание кадровой работы, направленной на предотвращение кадровых рисков, должно способствовать профессиональному и социальному развитию любого работника, прививать ему интерес к труду, способность и желание работать. Принцип «Знаешь - значит предупрежден» способствует положительному восприятию работником технологической дисциплины, что уменьшает вероятность возникновения рисковых ситуаций. По этой причине чем шире во всех подразделениях компании на всех уровнях управления представлены работники категории «Z», тем выше конкурентоспособность персонала компании в целом.

Метод комплексной оценки персонала «ассессмент-центр»

Для составления кадрового профиля персонала компании можно использовать разнообразные, широко апробированные практикой методы оценки персонала. Несмотря на то что менеджменту компаний доступны многочисленные научно-обоснованные методы как первичной, так и последующих оценок персонала, в российской практике из них применяют лишь ограниченную часть, в первую очередь, собеседование и тестирование. Как нам кажется, при составлении рискового кадрового профиля компании следует ориентироваться на метод комплексной оценки персонала, получивший название «ассесмент-центр». Психологический ассессмент при подборе и расстановке персонала - это относительно новая форма работы с управленческими кадрами. Особенностью этого метода является то, что он позволяет одновременно решать такие конкретные управленческие задачи, как выявление оптимальных кандидатур на руководящие должности, разработка рекомендаций по совершенствованию стиля руководства, снижение риска потерь ценных работников и мотивационных рисков. По данным зарубежных психологов критериальная валидность ассессмент-центра достигает 0,75.

В структуру ассессмент-центра входят три группы методов:

· методы фоновой диагностики, т.е. диагностики общих поведенческих черт (личностные и интеллектуальные тесты, тесты интересов и достижений и т.п.);

· методы, ориентированные на «прошлое» поведение (интервью для изучения установок, анализ библиографических данных, использование результатов наблюдений за оцениваемым со стороны коллег из непосредственного окружения, т.е. анализ референций - суждений коллег);

· методы, ориентированные на актуальное поведение (наблюдение за поведением оцениваемых в специально создаваемых ситуациях - деловые игры, анализ трудового поведения в реальной деятельности).

Выбор конкретных диагностических показателей, методик диагностирования, критериев оценки проводится на основании профессиограммы (перечня требований), соответствующей конкретной должностной позиции оцениваемого в организационной структуре управления компанией. Профессиограммы образуют системный базис ассессмент-центра и являются основой для проектирования процедур оценки. Технология ассессмент-центра включает в себя следующие основные методические этапы:

· анализ требований, выдвигаемых должностью (профессией) и составление профессиограмм;

· выбор метода вынесения оценочных суждений;

· планирование и проведение ассессмент-центра;

· агрегирование и интерпретация полученных данных.

Результаты построения рискового кадрового профиля персонала компании позволяют разработать комплекс кадровых стратегий по предупреждению (минимизации) рисков. Обоснованность принимаемых решений по кадровым стратегиям обусловливается использованием соответствующих методов управления рисками и персонально ориентированной системой мотивирования персонала. К числу известных методов управления рисками, каждому из которых может соответствовать определенная кадровая стратегия, относят: уклонение (избегание), передачу, разделение, самострахование, объединение, локализацию, диверсификацию, ограничение, компенсацию, предупреждение. По нашему мнению, в современных российских условиях особое внимание менеджмент компаний должен уделять разработке и реализации стратегий по предупреждению (минимизации) демографических, квалификационно-образовательных и мотивационных кадровых рисков.

Данная глава посвящена кадровым рискам нефтяных компаний, рассмотрены понятия кадрового риска, его виды, и связанные с ним последствия. Кадровые риски - это вероятности нанесения предприятию материального или морального ущерба в процессе принятия и реализации кадровых решений. А ситуация, сложившаяся на отечественном рынке труда нефтегазовой отрасли такова, что задача, обеспечения бизнеса необходимыми кадровыми ресурсами в условиях сложившегося дисбаланса на рынке труда, становится одной из наиболее приоритетных для любой компании. Поэтому мероприятиям, связанные с кадрами, стоит уделять более точное и непрерывное внимание.

В главе выделены основные виды рисков для большинства нефтяных компаний России и представлена их минимизация.

Нефтяная отрасль являет собой идеальный пример высокорискованного бизнеса. Основными кадровыми рисками, которые можно отнести к отрасли относятся: возникновение аварий и ЧС на месторождениях, информационная безопасность и защита коммерческой тайны, текучесть кадров и нехватка квалифицированных ресурсов, снижение мотивации сотрудников. Исследуя рынок труда в нефтегазовом секторе России, стоит обратить внимание на то, что спецификой нефтегазовой отрасли является наличие достаточно большого количества моногородов, которые построены вокруг гигантских месторождений нефти и газа, в первую очередь в Западной Сибири. В связи с этим при привлечении молодых работников возникает ряд дополнительных проблем в части мобильности кадров, карьерных и финансовых ожиданий, психологического фактора.

Ситуация, сложившаяся на отечественном рынке труда такова, что задача, обеспечения бизнеса необходимыми кадровыми ресурсами в условиях сложившегося дисбаланса на рынке труда, становится одной из наиболее приоритетных для любой компании.

При этом проблема нехватки персонала и все обостряющейся конкуренции за высококвалифицированные кадры выходит за пределы отдельных отраслей или регионов.

Однако, несмотря на то, что в отрасли постоянно растёт спрос на высококвалифицированный персонал, к уровню профессионализма нефтяников все более жесткие требования.

Скорость изменения внешней среды настолько увеличилась, что корпорации уже не могут позволить себе не измениться: ищут наиболее эффективные управленческие подходы, пересматривают организационную структуру, расширяют сферы деятельности, улучшают систему подготовки специалистов. Однако существуют барьеры, препятствующие изменения, к которым в основном относят:

Сопротивление со стороны сотрудников (от простых исполнителей до топ-менеджеров);

Отсутствие корпоративной культуры, поддерживающей изменения;

Плохая коммуникация между сотрудниками;

Невыполнение поставленных задач;

Неспособность выработать стратегию.

Для многих нефтяных компании России можно выделить следующие виды кадровых рисков, в первую очередь, к главным можно отнести риск дефицита кадров, а именно:

1. Нехватка квалифицированных ресурсов;

2. Риск перехода квалифицированных работников в другие компании, или наиболее «модные» сектора, в частности в сферу производства возобновляемых источников энергии.

3. Риск незаменимости более зрелого персонала. Так как многие ведущие инженеры, старшие менеджеры и прочие специалисты в основном достигают пенсионного возраста, в будущем может назреть риск, что в организации не будет достаточного количества молодых специалистов, которые будут способны заменить и занять их места. А также при привлечении молодых работников возникает ряд дополнительных проблем в части мобильности кадров, карьерных и финансовых ожиданий, психологического фактора.

4. Следует отметить и риск, связанный с некорректной оценкой личностных и профессиональных качеств кандидата на работу, т.е. квалификационно-образовательный риск. В связи с этим возникает вероятность финансовых, временных потерь.

5. Необходимо выделить риск снижения мотивации сотрудника, который связан с падением его производительности, это может сказаться на результатах выполнения функциональных обязанностей, в том числе негативно отразиться на работниках, взаимодействующих рядом с таким сотрудником. Большая степень риска связана в случае, если мотивацию теряет ключевой сотрудник Компании, то косвенные убытки от реализации такого риска могут возрасти многократно.

6. У многих компаний в приоритете развитие научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, и они вкладывают в это большие инвестиции, то с этим связан риск информационной безопасности и защиты коммерческой тайны.

7. Несомненно, существует еще один кадровый риск, связанный с отдаленностью месторождений, риск адаптации работника к сложным условиям среды, и нехватка персонала для работы вахтовым методом. Все это связанно с негативными факторами Крайнего Севера: длительный период низких температур, суточные колебания атмосферного давления, сильные ветры, дефицит ультрафиолетовых лучей, сильные ветры, особенности воды, радиационного фона и многое другое, все это характеризуется существенным напряжением основных систем организма: кардио-респираторной, эндокринной, вегетативной, нервной.

8. Так как основные ресурсы нефти сосредоточены в Западно-Сибирской нефтегазоносной провинции, где, как отмечалось выше, сложные природно-климатические условия и работа в до конца не изученных районах, поэтому для персонала, работающих на месторождениях, существует риск возникновении аварий и ЧС при условии эксплуатации, (риск здоровья и безопасности персонала), которые не позволяют легко покинуть опасную зону, т.к. данный персонал находится в непосредственной близости от производственной зоны.

Прежде чем составлять рекомендации по минимизации рисков, следует выделить, какие кадровые риски наиболее существенно могут повлиять на деятельность Компании. Таким образом, в таблице 6 представлен анализ рисков с помощью экспертной оценки и выявлены наиболее существенные.

Таблица 6. Сбор экспертных оценок для кадровых рисков нефтяных компаний в России

Путем экспертной оценки было установлено, что наиболее критичный риск, связанный с персоналом это возникновение аварий и чрезвычайных ситуаций. Вторым по значимости является нехватка квалифицированных кадров, который может привести к различным потерям, и повести за собой прочие, например, операционные риски. Из представленных рисков можно выявить взаимосвязь, например снижение мотивации сотрудников, может привести к текучести кадров в другие компании, как следствие возникает риск либо нехватки квалифицированных кадров, либо вообще отсутствия нужного кандидата. Недовольный персонал, после ухода из компании, может поспособствовать раскрытию коммерческой тайны.

Минимизацию кадровых рисков, пожалуй, стоит начать с тех кадровых рисков, которые имеют наибольшее воздействие на деятельность компании.

1. Из таблицы 6 первый риск связан с персоналом, работающих на месторождениях, существует риск возникновении аварий и ЧС при условии эксплуатации, (риск здоровья и безопасности персонала), чтобы избежать серьезных негативных результатов нужно:

o тщательный отбор кандидатов, знающих, В-первую очередь, все теоретические основы специальности;

o профессиональная подготовка и обучение;

o помощь наставников молодым специалистам;

o постоянный мониторинг состояния технологических установок, программа обновления оборудования;

o повышения уровня автоматизации управления технологическими процессами, чтобы персонал по минимуму находился в непосредственной близости от производственной зоны;

o вести архивы работы оборудования, создание отчетов.

2. Второй не менее важный и возможный кадровый риск - нехватка квалифицированных ресурсов. Данный риск связан не только с переходом квалифицированных работников в другие компании, или наиболее «модные» сектора, в частности в сферу производства возобновляемых источников энергии, но также с тем, что многие кадры компаний в скором времени достигнут пенсионного возраста, в связи, с чем будут уходить со своих рабочих мест. Для воздействия данного риска нужно:

o т.к. многие компании сотрудничают со многими образовательными учреждениями, то стоит регулярно проводить мероприятия, направленные на популяризацию профессий и специальностей нефтегазового комплекса. Для этого проводить тематические занятия по направлениям деятельности компаний, организовывать ознакомительные экскурсии на производственных объектах.

o сохранение целевой подготовки кадров;

o ежегодное проведение научно-технической конференции молодых ученых и специалистов, позволяющей привлекать молодые кадры к совершенствованию технологических процессов, внедрению новых технологий, повышению эффективности производства;

o сохранение эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала;

o формирование кадрового резерва;

o профессиональная переподготовка и обучение.

3. Текучесть кадров является третьим из анализируемых рисков. Для его снижения предлагаются следующие варианты минимизации:

o поддержание корпоративной культуры и дружного коллектива, который четко понимает цель и стратегию компаний;

o проведение исследований удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников, таким образом можно будет узнать, что не удовлетворяет сотрудников, что в дальнейшем поможет избежать увольнения кадров по собственному желанию;

o выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин, и как следствие, формирование новой системы отбора и адаптации сотрудников. Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке;

o поддержание имиджа компании.

4. Следующий рассмотренный риск - адаптация персонала в сложных условиях среды, в частности, природно-климатических факторов и отсутствием инфраструктуры на отдаленных месторождениях. Повлиять на окружающую среду, а именно, природно-климатические условия нереально. Но все, же следует рассмотреть некоторые варианты по снижению данного риска:

o важным фактором, влияющий на ход адаптации, является субъективно воспринимаемая людьми возможность реализации своих потребностей («социальные ожидания») с учётом времени их реализации.

o широкая география мест рекрутирования персонала, например, вахтовых коллективов коррелирует с постоянным совершенствованием организационной инфраструктуры. Так транспортная система должна предусматривать доставку персонала в базовые города и на вахту автомобильным, железнодорожным и авиационным видами транспорта.

o если рассматривать вахтовый метод, как наиболее популярный для работы на отдаленных месторождениях, то вахтовые посёлки должны быть обеспечены необходимым инвентарём и оборудованием, укомплектованы обслуживающим персоналом.

o решение на должностном уровне вопрос специальной подготовки непосредственных линейных руководителей вахтовых коллективов: мастеров, начальников участков и цехов.

5. Из анализируемых рисков, риск снижения мотивации сотрудника для компаний находится на предпоследнем месте. Связанно с тем, что компании уделяют этому большое значение. Для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов и обеспечения их заинтересованности в трудовом процессе компании использует эффективную систему оплаты труда и мотивации персонала. Материальная заинтересованность работников компаний основана на системе оплаты труда с ежегодной индексацией, системе годового и квартального премирования за выполнение производственных и технико-экономических показателей, а также на методах поощрения за рационализаторскую работу и инновационную деятельность, освоение новых технологических процессов. Однако риск всё же существует, поэтому нельзя им пренебрегать. Наиболее действующий вариант минимизации риска: регулярно проводить различные конкурсы профессионального мастерства, где работники будут предоставляться за победу организационным, муниципальным, окружным и областным, ведомственным, а также государственным наградам. Данная система является одним из стимулов повышения эффективности и производительности труда и способствует активному участию работников в производственной деятельности компаний.

6. Последний рассмотренный риск связан с информационной безопасностью и защитой коммерческой тайны. Минимизация:

o дисциплинарная, материальная, административная, уголовная и гражданско-правовая ответственность за разглашение и утрату сведений, составляющих коммерческую тайну.

o организация контроля за обращением с информацией работников компаний. Постоянный внутренний и внешний контроль. Правовые, этические, психологические и технические проблемы организации контроля. Содержание регламента мониторинга использования работниками средств хранения, обработки и передачи информации.