Общеорганизационные процессы и кросскультурная специфика ведения международного бизнеса. Смотреть страницы где упоминается термин кросс-культурный менеджмент

Кросскультурный менеджмент - это создание и применение технологий управления культурным разнообразием в условиях экономической глобализации. (Бунина В. Г. «Кросскультурный менеджмент и межкультурная коммуникация»). В зарубежной литературе по менеджменту термины "кросскультура" и "кросскультурный менеджмент" получили устойчивое хождение с началом эпохи глобализации, т.е. примерно с середины 70-х гг.

Существуют сотни определений культуры, каждое из которых верно и характеризует ту или иную сторону этого понятия. Применительно к предмету рассмотрения, т.е. к роли культуры в кросскультурном менеджменте, стоит выделить следующее определение: культура - устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров, поведенческих норм, традиций и стереотипов, принятая в данной стране или группе стран и усвоенная личностью.

Наиболее известным и признанным во всем мире определением понятия "культура" применительно к кросскультурому менеджменту является определение Герта Хофстеде.

Оно состоит всего из трех слов и звучит следующим образом: культура - это программное обеспечение интеллекта ("sоftware оf the mind"). Другая интерпретация того же: культура - это коллективное программирование интеллекта.

· Д. Ронен

Образ жизни того или иного народа или этнической общности.

} Д. Дэниелс и Л. Радеба

Культура состоит из специфически усвоенных норм, основанных на установках, ценностях и убеждениях, которые существуют в каждом обществе.

· «Управление современной компанией», «Основы кросскультурного менеджмента»

Культура – устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров, поведенческих норм, традиций и стереотипов, принятая в данной стране или группе стран и усвоенная личностью

Одной из составляющих любой национальной культуры является национальная деловая культура, или культура ведения бизнеса. Национальная деловая культура включает в первую очередь нормы и традиции деловой этики, нормативы и правила делового этикета и протокола. Она всегда является своего рода "отражением" норм, ценностей и правил, принятых в данной национальной культуре.

Основные параметры и характеристики культуры

На основе собранной и систематизированной информации в начале 80-х гг. предпринимаются первые попытки классификации типов деловых и организационных культур, выделяются классификационные параметры или характеристики.

Наибольшее признание получили на сегодняшний день 5 параметров культуры, описанных голландским ученым Г. Хофстеде. Широко известны также параметры, сформулированные американским ученым Э. Холлом и голландским ученым Ф. Тромпенаарсом. Всего на сегодняшний день в работах различных исследователей предлагается до 30 различных параметров.

С известной степенью условности эти параметры можно объединить в четыре большие группы.

1. Отношение к времени.

2. Отношение к природе.

3. Межличностные отношения.

4. Типы корпоративных культур

· Отношение ко времени

Различные деловые культуры по-разному относятся ко времени. Очевидно, однако, что успешное управление организацией затрудняется, если занятые в ней работники по-разному чувствуют и оценивают время.

Деловые культуры под разделяются на полихронные и монохромные.

Для представителей монохронных культур (Скандинавия, Англия, Германия, США и др.) важной психологической установкой в бизнесе является последовательность и концентрация на одном деле в каждый данный момент. К времени здесь относятся серьезно. Точность и пунктуальность рассматриваются как добродетель и обязательный атрибут серьезного бизнесмена. Одновременное занятие несколькими вопросами считается плохим тоном, неумением себя организовать.

Представители полихронных культур (азиатские, латиноамериканские, арабские страны, юг Европы, а также Испания и Португалия), напротив, считают нормальным заниматься одновременно несколькими делами. Случающиеся из-за этого систематические подвижки в расписании и т.п. здесь воспринимаются в целом спокойно. Очевидно, что при этом часть дел оказывается не законченной в срок. К полихронной культуре тяготеет и Россия.

· Отношение к природе

В разных национальных культурах существует различное отношение к природе. Это может быть господство над природой, гармония либо подчинение ей. В ряде стран люди, противопоставляя себя природе и ощущая превосходство над ней, пытаются подчинить себе окружающую среду, покорить природу. К ним относится и Россия. Широко известны проекты бывшего СССР о повороте вспять северных рек. Такой подход присущ большинству развитых стран и часто наносит непоправимый вред окружающей среде. Другие народы, особенно в Азии, живут в гармонии с окружающей средой, ощущая себя частью природы. В некоторых странах, в основном относящихся к третьему миру, доминирует подчиненное отношение к природе, и люди не предпринимают никаких мер, чтобы справиться с грозящими катастрофами. Отношение человека к природе формирует определенный образ мышления, мировоззрение, находит отражение в стереотипах поведения, оценках происходящих событий.

· Межличностные отношения

Национальная культура, формируя систему базовых ценностей и социальных стереотипов, предопределяет различные модели поведения людей из разных стран в, казалось бы, абсолютно схожих ситуациях.

Голландский исследователь проблематики кросскультурного менеджмента Г. Хофстеде на основе обработки результатов анкетированная 115 тыс. работников компании "Ай-би-эм" в 75 странах выделил четыре важнейших параметра деловой культуры: соотношение индивидуализма и коллективизма; дистанция власти; соотношение мужественности и женственности; отношение к неопределенности. В результате дополнительных исследований, проведенных в Китае, Японии и странах Юго-Восточной Азии, четыре фактора культуры были дополнены еще одним, стоящим несколько особняком восточным фактором. Он был назван Г. Хофстеде фактором конфуцианского динамизма и отразил соотношение долгосрочной и краткосрочной ориентации в деловой культуре разных стран.

Параметры деловой культуры - это дилеммы или предпочтения, где каждая национальная культура занимает свое место на шкале между экстремальными показателями 0 и 100%.

В рамках данной модели следует обратить внимание на характеристики культуры.

Культура - динамическое понятие

Культура всегда коллективный и социальный феномен (она не наследуется генетически, личность обучается культуре)

Культура опирается на человеческую натуру и дополняется индивидуальными характеристиками личности человека

Именно в семье, школе и на работе характеристики различных культур проявляются наиболее рельефно

Параметры культуры Г. Хофстеде

Конфуцианский динамизм (Долгосрочная ориентация)

Степень, в которой общество демонстрирует прагматичный и ориентированный на будущее подход при оценке различных явлений и процессов.

Высокая степень конфуцианского динамизма означает:

Принятие существования одновременно нескольких верных точек зрения, возможности множественной истины и правды в разные периоды и при различном контексте происходящего;

Прагматический(в отличие от традиционного, привычного) подход к событиям и явлениям;

Долгосрочная ориентация;

Готовность к переменам и результатам (как положительным, так и отрицательным), которые они принесут;

Готовность участвовать в проектах, завершающихся в отдаленном будущем, при жизни следующих поколений;

Готовность жить во имя будущего, в том числе инвестировать средства за счет перекладывания сегодняшних трат (= удовлетворения потребностей̆) на будущее.

Есть общества, в которых люди привыкли планировать свою жизнь и горизонт планирования у них на десятилетия вперед, считается, что больше всего этот показатель в странах

Юго-Восточной Азии. Напротив, есть культуры, где ориентации краткосрочны – там, где очень быстро может все меняться, люди не склонны ничего планировать, принимают решения о своей жизни эмоционально, по обстоятельствам.

Коллективизм и индивидуализм

Под коллективизмом понимается такая система ценностей̆, в которой человек воспринимает себя прежде всего как часть группы, а уже затем как отдельную личность.

В индивидуалистской системе ценностей личность выходит на первое место.

Характеристики стран с высокой степенью индивидуализма

Люди откровенно высказывают критические замечания своим коллегам.

Наем и продвижение по службе связаны только с достоинствами данной личности.

Управление ориентировано на личность, а не на группу. - Каждый ориентируется на личный успех и карьеру.

Общество отличает высокий жизненный класс составляет солидную прослойку.

Высокий уровень свободы печати.

Обычно в качестве примера национальной культуры с максимальной степенью коллективизма называют Японию. С максимальной степенью индивидуализма - США.

Дистанция власти

Под дистанцией власти подразумевается степень неравенства в распределении власти в обществе или организации, которая воспринимается членами общества как нормальная и сама собой разумеющаяся и при которой члены общества чувствуют

себя комфортно.

Культуры с высокой дистанцией власти обычно терпимо относятся к авторитарному стилю управления и чинопочитанию. Для них характерно подчеркнутое сохранение неравенства в статусе как в формальных, так и в неформальных отношениях.

Характеристики стран с высокой дистанцией власти

Сотрудники предпочитают открыто не выражать несогласие с мнением начальства.

Наиболее распространен автократический характер власти.

Подчиненные ожидают, когда им скажут, что надо делать. -Идеальный руководитель либо предельно автократичен, либо выступает в роли своего рода "отца семейства".

Разрыв в Оплате труда сотрудников может превышать двадцатикратный уровень.

Распространено наличие у руководителей привилегий, которое воспринимается как нормальное.

Дистанция власти наиболее велика в восточных культурах. Противоположный полюс - Северная Европа, Англия, США. Высокая дистанция власти отмечается в России и странах СНГ.

Соотношение мужественности и женственности

Мужественность (masculinity) - приверженность таким ценностям, как рекорды, героизм, упорство в достижении цели, материальный успех и т.п.

Женственность (femininity) - приверженность таким ценностям, как выстраивание ровных отношений, склонность к компромиссам, скромность, забота о ближнем, уют, качество жизни и т.п.

Россия - страна с преобладанием мужественной культуры. Также к странам с мужественной культурой относятся США, Германия, Швейцария, Англия.

К наиболее женственным традиционно относят культуры Скандинавских стран, Дании и Голландии.

Социальные характеристики, присущие "мужественным" странам

Карьера и материальное благополучие являются основными показателями успеха.

Настоящими мужчинами называют людей амбициозных, решительных и жестких.

Акцент, даже среди друзей, делается на соревновательность и высокие результаты.

Фактически люди живут во имя работы. (А не работают для того, чтобы жить.)

Хороший руководитель должен не советоваться с коллективом, а решать вопросы.

Основной метод разрешения конфликтов - силовой.

Женщина - политический деятель или крупный менеджер - редкость.

Избежание неопределенности

Избежание неопределенности (uncertainty avоidance) - это такая степень неопределенности, нестабильности, двусмысленности, которую в данной культуре воспринимают как нормальную и при которойчлены общества чувствуют себя комфортно.

Избежание неопределенности не надо путать с избежанием риска. Риск связан со страхом, а неопределенность - с тревогой. Риск обусловлен конкретным событием. Неопределенность и тревога могут не иметь объекта.

Социальные характеристики стран с высокой степенью избежания неопределенности

Жители обычно негативно настроены по отношению к структурам власти.

Часты проявления национализма, распространено раздражение по отношению к национальным меньшинствам.

Большинство населения с недоверием относится к молодежи. Существуют неписаные правила, которые связывают продвижение по службе с возрастом.

Люди склонны более полагаться на мнение специалистов и экспертов, чем на здравый смысл и житейский опыт.

Переход на другую работу или переезд на новое место - серьезное событие, которое требует большой концентрации психологических сил.

К странам с низкой степенью избежания неопределенности относятся Англия, Скандинавские страны (кроме Финляндии), Дания, США. К странам с высокой степенью избежания неопределенности - Германия, Бельгия, Австрия, Швейцария, страны Южнойи Западной Европы. Деловая культура России и стран СНГ имеет степень избежания неопределенности выше среднего уровня.

В XXI веке проблема межкультурных коммуникаций и кросс-культурного менеджмента становится все более актуальной. Так как кросс-культурный менеджмент отражает внутреннюю логику развития межкультурных взаимоотношений в эпоху всемирной интеграции и унификации всех сфер общественной жизни, то благодаря его развитию среда жизнедеятельности людей трансформируется в полиэтническую, ее внутренняя структура становится сложной и противоречивой.

Транснациональные процессы, протекающие в бизнесе и экономике, в целом, сталкиваются с рядом проблем межкультурного характера, так как сегодня сфера предпринимательства расширяет свои границы, привлекая в свою деятельность все большее количество людей различной национальности и культуры.

Развитие кросс-культурного менеджмента, повышение его оценки доверия к международному бизнесу, несет в себе новый подход к языковым и культурным различиям, который предоставляет широкие возможности для эффективной деятельности многонациональных коллективов менеджеров.

Словосочетание «кросс-культурный менеджмент» означает «пересечение культур», особое место в его развитии и успешном функционировании играют кросс-культурные коммуникации. На наш взгляд, под кросс-культурными коммуникациями следует понимать взаимодействие представителей различных культур, которое предполагает как непосредственные контакты между людьми и их общностями, так и опосредованные формы коммуникации. Стоит отметить, что от качества осуществления коммуникантами этого процесса на кросс-культурном поле зависит кросс-культурная компетентность.

Эффективность коммуникаций напрямую связана с пониманием национальных, культурных особенностей представителей разных стран и народов. Она является одним из ключевых показателей в кросс-культурном менеджменте, поскольку именно от нее зависит продуктивное сотрудничество транснациональных компаний. Эффективные коммуникации это те коммуникации, которые отвечают таким критериям, как: достоверность, своевременность, объективность, прозрачность (доступность), наличие обратной связи, адресность. Последние три критерия относительно межкультурных контактов связаны с их осуществлением в кросс-культурном поле.

Однако зачастую международные компании делают целый ряд ошибок при осуществлении кросс-культурных коммуникаций, которые значительно снижают эффективность сотрудничества. Знание культурного контекста способствует предотвращению данных ошибок. Он представляет собой единый ряд факторов, которые находятся вне поля языка и существуют в каждой культуре: это ценностные установки, этническая, религиозная, экономическая и географическая составляющие, а так же социальный статус участников, гендерные и демографические характеристики.

Кросс-культурный менеджмент завоевал высокую популярность в России в начале 90-х годов двадцатого века. Распад СССР позволил появиться на рынке крупным иностранным корпорациям, которые успешно осуществляют свою производственную деятельность на международной арене, такие как, Coca-Cola, PepsiCo, McDonald’s, Nestle, Adidas и Nike.

Любая компания обладает уникальными «корпоративными стандартами». Именно их ускоренными темпами транснациональные корпорации стали внедрять на постсоветское рыночное пространство, где существовали свои законы и свой стиль обслуживания, в результате и общество внутри территорий подвергшихся экспансии, и компании столкнулись с определенным диссонансом в процессе установления коммуникаций.

Ярким примером столкновения интересов, несоответствия корпоративных стандартов и окружающей бизнес – среды, стала американская сеть предприятий быстрого питания McDonald’s. В России ресторан за первый рабочий день посетило около 30000 человек, что вызвало огромный успех. Когда первый ажиотаж спал, обнаружилась неожиданная проблема: при обучении сотрудников компания McDonalds пыталась российским работникам внедрить фирменную «широкую американскую улыбку», с которой он должен приветствовать покупателей. Однако, как оказалось, бывшие советские граждане совсем не были приспособлены к такому стилю общения из-за пережитков прошлого.

В связи с этим компания провела ряд исследований, направленных на изучение менталитета местных жителей, которые показали, что, действительно, в российской деловой культуре, в отличие от американской, не принято широко улыбаться незнакомым людям, и данное поведение воспринимается как отхождение от нормы. В итоге от стандарта обслуживания с использованием «открытой улыбки», принятого в ресторанах McDonald’s в других странах, в России пришлось отказаться.

Так же стоит рассмотреть кросс-культурные коммуникации на примере известной в мире американской компании Cambell Soup Company, которая предлагает готовые супы в вакуумной упаковке. Жители США в силу высокой занятости имеют достаточно небольшое количество свободного времени, поэтому они не желают тратить его на приготовление пищи, что и приводит их к покупке еды быстрого приготовления, как, например, супы Cambell. Планировалось, что если пакетированные супы приносят столь значительную прибыль в западном обществе, где суп не популярен, в России, где суп считается «первым» блюдом, Cambell завоюет огромный рейтинг продаж. Но расчет не оправдался. Американская компания не учла, что предполагаемые потребители их продукции выросли в семьях, где супы готовились членами семей своими руками, самостоятельно, и это считалось «семейным» блюдом, в приготовление которого должна
быть «вложена душа», – а к готовой и упакованной продукции испытывают недоверие. В 2011 году Cambell объявил об уходе с Российского рынка ввиду значительного невыполнения плана продаж.

Таким образом, межкультурные барьеры, с которыми столкнулись McDonalds и Cambell Soup Company , продвигая свои товары на российском рынке, вызвали появление различных проблем, из – за которых Cambell вынуждены были покинуть рынок, а McDonalds отступить от своих корпоративных стандартов для удержания позиций.

На наш взгляд, в целях предотвращения подобных проблем на помощь транснациональным компаниям могут прийти исследователи кросс-культурных коммуникаций, которые помогут определить пути формирования межкультурной компетентности.

Кроме этого, необходимо выделить ряд действий, которые будут наиболее эффективными в совершенствовании межкультурного взаимодействия в деятельности транснациональных организаций.

Во-первых, стоит развивать способность рефлектировать чужую и собственную культуру, это способствует заблаговременному благожелательному отношению к проявлениям иной культуры.

Во-вторых, компаниям необходимо постоянно пополнять свои знания о культуре их зарубежных партнеров, для того, чтобы детально представлять все особенности синхронических и диахронических отношений между чужой и собственной культурой.

В-третьих, международные компании должны стремиться к приобретению знаний об условиях социализации и инкультурации как в собственной, так и чужой культуре, о социо-культурных формах взаимодействия, о социальной стратификации, принятых в обеих культурах.

Ведение бизнеса в России характеризуется множеством региональных и локально-территориальных особенностей, поэтому руководителям как международных, так и региональных компаний необходимо повышать свою компетентность в вопросах кросс-культурного менеджмента и коммуникаций, а так же заниматься развитием персонала в этом направлении.

Изучение кросс-культурной проблемы позволяет менеджерам не только идентифицировать свой культурный профиль, но и повысить кросс-культурную компетенцию, следовательно, воздержаться от рисков, нежелательных последствий для бизнеса, карьеры и личной жизни, стать более успешными.

Результатом пересечения разных культур могут стать серьезные конфликты, взаимное культурное и материальное обогащение, новые интересные идеи, открытия, полезные знания. Культурное влияние зачастую скрыто от обычного взора. Это легко заметить при сравнении, контакте, взаимодействии представителей разных культур. Почувствовать эти различия можно, только слившись с новым обществом – носителем отличной культуры.

Российский менеджер действует в многообразии внутренних и внешних культур. Знание своей культурной специфики, а также специфики деловой культуры других этносов, национальностей, народов, цивилизаций становится необходимым, т.к. чем многообразнее культурное поле ведения бизнеса, тем выше репутационные риски, острее проявляются кросс-культурные различия, выше коммуникативные барьеры, критичнее требования к кросс-культурной компетенции менеджера.

На наш взгляд, российские компании, выходящие на мировой рынок, сталкиваются с множеством проблем кросс-культурного характера. (см. рис.1).

Рис. 1. Кросс-культурные проблемы международного бизнеса

Выход российских компаний на международный рынок сопряжен с множеством рисков имеющих происхождение кросс-культурного характера, исследование которых связано со значительными дополнительными затратами, как финансовыми, так и временными. Однако если компания стремиться повысить эффективность своей работы, то не стоит пренебрегать изучением и использованием положений кросс-культурного менеджмента.

Таким образом, кросс-культурный менеджмент оказывает помощь
в управлении деловыми отношениями, возникающими в поликультурной среде, результатом которого являются создание успешных коммуникаций, условий прибыльного бизнеса и плодотворного труда на пересечении разных деловых культур. Благодаря этому регулирование межкультурных конфликтов в бизнес-среде осуществляется на порядок эффективнее.

Принцип концентрации требует сосредоточения усилий всех работников службы управления персоналом на решение конкретных задач, их тесного синхронного взаимодействия.

Принцип адаптивности (гибкости) предполагает высокую степень приспособляемости службы управления персоналом к изменяющимся условиям работы всех предприятий, входящих в состав международной компании.

Принцип преемственности требует от руководителей учета накопленного положительного опыта работы с персоналом их предшественников.

Принцип непрерывности и ритмичности предполагает каждодневную работу всех подразделений службы управления персоналом с целью оказания эффективного управленческого воздействия на всех работников международной компании

Менеджер международной компании может столкнуться со следующими отличиями управления людскими ресурсами в своей международной деятельности в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании:

Качественная разница в рынках труда - низкоквалифицированные рабочие в развивающихся государствах и персонал высокой квалификации в индустриальных странах.

Проблемы перемещения рабочей силы - правовые, экономические, физические и культурные барьеры.

Стиль и практика управления - социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией.

Интернациональная ориентация - ориентация, заключающаяся в корректировке мышления персонала с узкой национальной ориентации на достижение высокой эффективности деятельности компании в глобальном масштабе.

Контроль - территориальная удаленность и специфика условий принимающей страны затрудняют контроль головной компании за персоналом зарубежного филиала.

Отношение с профсоюзами - позиции профсоюзов при обсуждении коллективных договоров с зарубежными филиалами ТНК ослаблены, так как ТНК используют сложную структуру механизмов подчиненности, международную диверсификацию производства и угрозы вывезти предприятия за границу вместе с рабочими местами.

Основываясь на особенностях менеджмента необходимо обратить внимание на заинтересованность персонала в работе компании. При этом необходимо учитывать национальный фактор.

В заключение можно сказать, что международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.

БИЛЕТ №34.ОСНОВЫ КРОССКУЛЬТУРНЫХ ОТНОШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ, СПОСОБНОСТЬ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА ЭФФЕКТИВНО ВЫПОЛНЯТЬ СВОИ ФУНКЦИИ В КРОССКУЛЬТУРНОЙ СРЕДЕ.
Повышение компетенции в области кросс-культурного менеджмента современными руководителями необходимо, т.к. ведение бизнеса в России имеет много региональных, локально-территориальных особенностей. Российский менеджер действует в многообразии внутригосударственных (внутри страны) и внешних культур. Знание своей культурной специфики, а также специфики деловой культуры других этносов, национальностей, народов, цивилизаций становится колоссально важным, т.к., чем многообразнее культурное поле ведения бизнеса, тем выше репутационные риски, острее проявляются кросс-культурные различия, выше коммуникативные барьеры, критичнее требования к кросс-культурной компетенции менеджера. Кросс-культурный менеджмент - сравнительно новая область знания для России, это менеджмент, осуществляемый на стыке культур. Сегодня в России пересечение, взаимодействие и столкновение разных культур встречается чаще, чем многие руководители это осознают. Кросс-культурный подход относится ко многим сферам человеческой деятельности, особенно к бизнесу. Региональный, социо - культурный и национальный аспект в бизнесе и территориальные особенности управления постепенно приобретают значимость в российском деловом обществе. Причина этого - Кросс-культурные условия функционирования бизнеса: в отечественной и мировой экономике появляются новые смешанные механизмы партнерства, основанные на взаимопроникновении и воссоединении ценностей, установок и норм поведения различных цивилизаций, культур, субкультур, контркультур. В России с каждым годом появляются различные представительства международных компаний, а российский бизнес увеличивает свою активность за рубежом.

2. Различия в кросс – культурном менеджменте. Рассматриваются кросс – культурные различия. Они бывают: культурными; языковыми; временные. Так же к ним относятся:
политические условия; экономическая стабильность; различия в методах ведения дел; различия в сбыте; национализм; хозяйственное право; налоги; риски неизвестности. О каждом из них подробнее в этой главе.
1.Культурныеразличия.В международном менеджменте существует множество проблем. Одна из важнейших - учет факторов внешней среды. Необходимо помнить, что внешняя среда всегда агрессивна по отношению к фирме. Особенно актуальна данная проблема для компаний, намеревающихся вести дела за рубежом.
Все факторы внешней среды взаимосвязаны. "Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других".
Одним из важнейших факторов внешней среды являются культурные различия. Каждая культура формировалась и развивалась по-своему. Любая культура включает сложный комплекс ценностей. Каждая ценность порождает множество убеждений, ожиданий и обычаев, совокупность которых называется системой ценностей. Иными словами, в каждой культуре существует своя система ценностей. Различия между культурами проявляются в стиле повседневной жизни, в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений.
Именно система ценностей оказывает непосредственное влияние на
коммуникацию, способы ведения дел, возможности распространения товаров или услуг, предлагаемых каждой конкретной фирмой. Однако никто не знает, каковы сами по себе ценности в большинстве культур. Не так-то просто выявить ценности, которые служат фундаментом большинства убеждений, ожиданий и обычаев. Но изучать обычаи намного проще. Поэтому перед началом деятельности в другой стране менеджеры должны максимально изучить обычаи целевой страны, а также национальный язык данной страны, особенности ведения дел и конкурентной борьбы и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, а также изменять стиль и методы деловой практики и руководства.

2.Языковые различия
Язык - главная составляющая культуры, а также важнейшее средство
коммуникации. При ведении дел за границей, как правило, одной из наиболее актуальных проблем является проблема коммуникации. Конечно, при ведении дел в другой стране представители фирм пользуются услугами переводчиков. Но все же с переводчиками трудно работать. Прежде всего, переводчики могут хорошо знать язык, но не знать специальной терминологии. Аналогично, существует возможность того, что вы не будете уверены в том, что знаете, что именно было сказано. И еще одно замечание - при переводе всегда что-то теряется, что-то может быть неправильно переведено и, следовательно, неправильно понято. В различных странах может существовать несовпадение языка жестов, когда одинаковые жесты имеют совершенно разное значение.
Идеальной ситуацией было бы обучение человека из своей страны языку целевой страны, так как после этого он сможет лучше понимать все тонкости и осуществлять связь между двумя странами. Будучи подготовленным в своей родной стране по родному языку и по деловой практике, а в целевой стране - языку данной страны и ее национальным ‑­
особенностям, этот человек станет ценным помощником при работе фирмы в другой стране.
3. Временные различия
Данный фактор также оказывает большое влияние на деятельность фирмы. Прежде всего, возможна ситуация, когда целевая страна деятельности и фирма отделены друг от друга несколькими временными поясами. Это создает большие проблемы в коммуникации. Следствием этого является то, что связь должна поддерживаться с помощью почты или с помощью применения электронной связи. Хотя на первый взгляд это кажется незначительным неудобством, все же временные различия представляют некоторую проблему для связи между партнерами по бизнесу или между компанией и ее дочерними фирмами.
4.Политические условия
Перед началом деятельности в другой стране любой компании нужно учесть тип политической системы в этой стране и ее стабильность, потому что внутренний рынок каждой страны находится под влиянием политической обстановки. Социальная напряженность может нарушить процесс производства или ограничить сбыт. Политические выступления против правительства и смена режима означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора и могут обречь на неудачу. Кроме того, политическая стабильность влияет на состояние общества в целом. Следствием нестабильной политической системы является безработица, бедность населения и другие факторы, которые могут повлечь неудачу фирмы.
Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или принятия на себя обязательств по сбыту. По мере поступления новой информации и изучения обстоятельств необходимо корректировать соответствующие прогнозы.
Компания, имеющая намерение создать дочернюю фирму или филиал за рубежом, должна сначала получить ответы на следующие вопросы:
какое воздействие оказывают типичные внешние факторы на политическую обстановку в целевой стране;
что представляют собой властные структуры данной страны (правительство, политические партии, другие важные группировки);
оценить внутренние факторы, в том числе межрегиональные и этнические конфликты, экономические факторы, влияющие на стабильность политической обстановки в стране.
5. Экономическая стабильность
Политическую обстановку в стране всегда дополняет экономическая ситуация.
Фирмы, работающие на международном уровне, всегда должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намерены вести дела. Анализ экономической обстановки способствует повышению эффективности процесса принятия решений и планирования.
Наиболее важными факторами, влияющими на ведение дел в дугой стране, являются уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, налогообложение и общий уровень экономического развития. Существуют также другие факторы, относящиеся к международной экономической среде, хотя и не имеющие чисто экономической природы: численность населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, количество и качество природных ресурсов, уровень развития технологии.
Возможна вероятность выделения вопросов политической и экономической стабильности в качестве первых, которые будет рассматривать управление фирмы при решении проблемы размещения предприятия в другой стране.

Некоторые экономические условия, обычно рассматриваемые как отрицательные, для конкретной компании могут быть положительными. В большой степени это зависит от компании; что она производит и что готова вложить в экономику данной страны.
6. Различия в методах ведения дел
Эти различия во многом зависят от культуры. Если менеджеры фирмы плохо знают культурные особенности целевой страны, методы ведения дел, принятые в ней, то их работа будет неэффективной.
Для того, чтобы лучше понять, какое влияние оказывают различия в методах ведения дел, рассмотрим эти различия на примере американских и российских менеджеров.
Прежде всего, обе стороны по-разному формируют структуру проблемы. Как правило, российский руководитель видит проблему с позиции руководителя производства, в то время как американский менеджер - с позиций стратегического управленца, который оперирует рынками, стратегическими производственными единицами.
Также различно и представление о рынках. Американский руководитель распространяет на российскую действительность свое представление о рынке, просто накладывая на наши условия американскую действительность. Однако существующая ситуация переходного периода не поддается классификации, и простой перенос своего опыта приводит зарубежного бизнесмена к построению ложной картины и, следовательно, скорее всего - к неудаче. В аналогичной ситуации находится и российский управляющий, который знает о рынке еще очень немного и не представляет себе всей сложности и тонкости механизмов регуляции и саморегуляции.
Существует, кроме того, различие во временных горизонтах принятия решений. В большинстве случаев американские участники исследуют возможности формирования устойчивого партнерства, которое могло бы в дальнейшем завоевать устойчивые позиции на российском рынке. Для них ‑­
это стратегическое решение, связанное с долгосрочными (5-10 лет) обязательствами фирмы. Российские же участники за небольшим исключением оперируют с более короткими диапазонами планирования, так как в условиях хозяйственного хаоса и неопределенности стремятся получить результат от сотрудничества как можно скорее.
Вышеназванные различия являются наиболее характерными в данной ситуации, однако существует еще множество различий в методах ведения дел и не только между российскими и американскими менеджерами. Все различия необходимо изучить как можно лучше, чтобы не возникло проблем при взаимодействии с иностранными партнерами.
7.Различия в сбыте.
Различия в сбыте являются одним из наиболее значимых факторов,влияющих на успех или неуспех фирмы на иностранном рынке.
Интересно обратиться к истории некоторых компаний США, пытавшихся внедриться на иностранные рынки, не предприняв перед этим попытку изучить конъюнктуру данного рынка, сбытовые различия и общественные условия, что создало для них большие проблемы. Например, американская фирма - крупный производитель продуктов питания в США - сделала попытку проникнуть на японский рынок, организовав продажу смесей для выпечки кексов. Но данный товар практически никто не покупал. Руководство компании было введено в заблуждение относительно того, почему данный товар в Японии не покупают.
Никому не пришло в голову задуматься над тем, что в большинстве японских домов отсутствуют духовки и поэтому японцы не пекут кексов.
Мелкие проблемы такого типа будут постоянно давить на компанию при ее выходе на международный рынок. Чтобы избежать этого насколько возможно, фирме нужно знать привычки и вкусы потребителей, их требования в отношении ассортимента товаров, внешнего вида и качества изделия, способа упаковки и маркировки, использования товарного знака. ‑­
Кроме того, нужно знать действующие технические стандарты в целевой стране, географические и климатические условия, которые могут оказывать влияние на повышенный спрос на один вид товара и минимальный - на другой. Например, для машин и электротехнических изделий учитываются климатические условия страны-импортера, требующие применения специальных смазочных и изоляционных материалов, лаков и красок, рассчитанных на определенную температуру и влажность. Для товаров широкого потребления учитываются требования покупателей к оформлению, цвету, фасонам, размерам, рисункам.
Для оборудования, нефтепродуктов, проката и других товаров учитываются применяемые в стране технические стандарты.
8. Национализм.
Проблема национализма в некоторой степени связана с политическим аспектом.
Перед тем, как начинать вести дела в какой-либо стране, постарайтесь ответить на следующие вопросы: является ли страна сильно националистической, существует ли в ней религия, которая стимулирует и
требует сильного националистического духа? То есть следует решить, не
приведет ли существующий в стране национализм к неудаче организации.
Этот вариант возможен из-за того, что сильно националистическая страна может не пожелать закупать товары, созданные в другой стране.
9Хозяйственноеправо
Фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться с множеством законов и регулирующих актов, действующих в каждой конкретной стране, в которой они работают. К таким вопросам относятся: налогообложение, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию. Во многих странах существуют серьезные различия В
данных законах. На торговое право, например, нужно обратить внимание при заключении международных договоров. Особенно же отличаются законы, относящиеся к взаимоотношениям между нанимателями и наемными работниками.
Они могут включать условия работы, ставки оплаты труда, предоставление определенных льгот. В некоторых странах законы, определяющие взаимоотношения между нанимателями и наемными работниками, являются настолько подробно разработанными, что способны отбить желание вести дело.
Примером влияния законодательства на ведение дела за рубежом может служить закон о нечестной конкурентной борьбе в ФРГ, который запрещает предприятиям пользоваться поощрительными купонами и отрывными ярлычками в упаковке товара в целях продвижения товара на рынок. Американские же компании широко используют подобные средства на внутреннем рынке, но для германского рынка они вынуждены разрабатывать другие способы привлечения покупателей.
Законодательство - та область, которой управляющий должен придавать наибольшее внимание при оценке другой страны в качестве потенциального места для размещения производственного предприятия, торгового представительства или филиала.
10Налоги.
Если компания ведет дела на международном уровне, она может облагаться налогами (в частности налогом на прибыль) как в своей, так и другой стране. Поэтому необходимо основательно изучить налоговую систему в своей и целевой стране. Во многих случаях существуют программы налоговых скидок, позволяющих компаниям не платить так много или совсем не платить налогов на прибыль, получаемую за рубежом. Такая ситуация с налогами отличается в разных странах и ее необходимо хорошо знать прежде чем организовывать предприятие.

Предпринимательство выходит далеко за национальные рамки, вовлекая в свою орбиту все большее число людей с различным культурным кругозором. В результате культурные различия начинают играть в организациях возрастающую роль и сильнее воздействовать на предельную эффективность деловой деятельности. Отсюда и возникают кросс-культурные проблемы в международном бизнесе - противоречия при работе в новых социальных и культурных условиях, обусловленные различиями в стереотипах мышления между отдельными группами людей. Формирование человеческого мышления происходит под воздействием знаний, веры, искусства, морали, законов, обычаев и любых других способностей и привычек, приобретенных обществом в процессе своего развития. Почувствовать эти различия можно только слившись с новым обществом - носителем отличной культуры. Культурные различия между странами ложатся в основу различных корпоративных культур. Современные предприятия большей частью приобретают международный характер, что означает необходимость более широкого учета различий национальных культур. Глобализация мировой экономики и усиление роли кросс-культурных отношений в управлении
Масштабность и важность задач интернационального делового общения заставляют искать новые методы моделирования и оптимального управления кросс-культурными переговорами, привлекая к этой задаче методологию ряда смежных дисциплин, достижение современных информационных технологий.
Под переговорами понимается - совместная с партнером деятельность, предполагающая отношения в системе «субъект-субъект» и направленная на разрешение некоторых общих проблем, стоящих перед сторонами. Переговоры проводятся потому, что интересы сторон частично совпадают 3. В современном деловом мире доминирующим является подход к переговорам как к взаимовыгодному процессу. Если партнеры по переговорам принадлежат к одной национальной культуре, то такие переговоры называются монокультурными. Если переговорщики принадлежат к разным культурам - переговоры называются кросс-культурными. Предлагаемая работа посвящена анализу особенностей и организации эффективного управления кросс-культурными переговорами. Отмечается тенденция усложнения переговоров; одной из причин этого является то, что современный мир становится все более интегрированным и целостным, а его части - все более взаимозависимыми. В работе рассматривается моделирование делового стиля менеджера и его управленческого подхода (человеческий социальный элемент) с системной организацией и современными методами управления эффективной работой специалистов, объединенных сетевой настраиваемой на задачу коммуникационной моделью (системный элемент). Интернационализация и глобализация экономики все больше определяют и перестраивают характер современного международного бизнеса. Все больше товаров и услуг ‑­
производится крупными транснациональными корпорациями (ТНК), совместными предприятиями. И все труднее определять национальную принадлежность товаров и услуг: продукт производится в одной стране по технологии другой и с участием специалистов третьей страны, продается во многих других странах. Конкуренция и кросс-культурное общение в контексте глобализации. Продолжающаяся глобализация экономики, невозможность уклониться от общего стратегического курса мирового развития ставят перед Россией новые вызовы и новые задачи социо - менеджерского круга, заставляют по-новому оценивать ряд привычных понятий и алгоритмов управления. Глобализация меняет сложившиеся представления о рациональной организации кросс-культурных связей и переговоров, меняет акценты методологии сравнительного менеджмента.
В контексте глобалистики меняется одно из самых ключевых рыночных понятий - понятие конкуренции. Если в классической постановке конкуренция рассматривалась как борьба фирм-производителей за рынок сбыта, то сегодня все больше проявляется конкуренции стран и больших экономических союзов за массовые (национальные) рынки сбыта. Это конкуренция по:
по величине налоговой нагрузки;

по уровню безопасности страны и ее граждан;

по гарантиям защиты прав собственности;

по привлекательности делового климата;

по развитию экономических свобод (по мнению Борового, в этом случае через консолидированный бюджет должно проходить не более 20% всех доходов государства);

по эффективности судебно-правовой системы по отношение к нерезидентам;

по защите прав иностранных инвесторов и привлекательности инвестиционного климата;

по уменью кросс-культурных менеджеров работать с инвестором (технология IR);

по качеству государственных институтов;
по степени коррумпированности власти (ее влияние на национальную культуру;

Тема 5. Кросскультурный менеджмент и его характеристика

Тема 6. Принятие решений в международных корпорациях Тема 7. Руководство и коммуникации в международных корпорациях Тема 8. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе

Кросскультурный менеджмент и его характеристика

Основные термины и понятия

Национальная культура, деловая культура, кросскультурный менеджмент, универсалистской подход, экономико-кластерный подход, культурно-кластерный подход, полихронна культура, моно- хронна культура, висококонтекстуальна культура, низькокон-текстуальная культура, культура универсальных истин, культура конкретных истин, индивидуализм, коллективизм, дистанция власти, маскулинизм, феминизм, предотвращения неопределенности, типы корпоративных культур: "семья", "Эйфелева башня", "инкубатор", "управляемая ракета".

Сущность кросс менеджмента. Концепции культуры в кросс менеджменте

Национальная деловая культура существенно влияет на различные аспекты жизнедеятельности организации - на подходы к руководству и отношение к власти, стиль ведения переговоров, восприятия и исполнения законов, планирование, формы и методы осуществления контроля, личные и групповые отношения людей и т.д. Большое количество существующих в разных странах национальных деловых культур, растущая открытость рынков, глобализационные тенденции в мировой экономике вызывают необходимость разноаспектных исследования и учета в практической деятельности кросскультурные специфики ведения бизнеса.

Знание систем ценностей, поведенческих моделей и стереотипов, понимание национальных и интернациональных особенностей поведения людей в различных странах существенно повышают эффективность управления, дают возможность достичь взаимопонимания во время деловых встреч и переговоров, решить конфликтные ситуации и предотвратить возникновение новых. Именно поэтому управление фирмой, которое происходит на границе двух и более различных культур, вызывает значительный инерес и среди ученых, и среди практиков и выделяется сегодня в отдельную отрасль международного менеджмента - кроскуль-ный менеджмент.

Кросскультурный менеджмент - это управление отношениями, возникающими на границе национальных и организационных культур, исследования причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснения и использования при управлении организацией закономерностей поведения, свойственных национальной деловой культуре.

Эффективный кросскультурный менеджмент означает совместное с представителями других культур ведения бизнеса, основанное на признании и уважении кросскультурных различий и формировании общей корпоративной системы ценностей, которые бы воспринимались и признавались каждым членом многонационального коллектива. Речь идет о формировании специфической корпоративной культуры, которая возникала и базе национальных деловых культур, гармонично сочетала в себе отдельные аспекты культуры каждой нации, но не повторяла полностью ни одной из них.

Под национальной культурой мы понимаем устойчивую совокупность ценностей, убеждений, норм, традиций и стереотипов, принятых в данной стране и усвоенных личностью.

Герт Хофстеде, один из самых авторитетных специалистов в области кросс менеджмента, охарактеризовал культуру как процесс коллективного программирования ума, который отличает членов одной группы людей от другой. Основным элементом в этом процессе является система ценностей, которая является своеобразным "хребтом" культуры. "Источники программирования ума каждого человека создаются социальной средой, в котором он воспитывается и приобретает жизненный опыт. Это программирование начинается в семье, продолжается на улице, в школе, компании друзей, на работе.", - Говорит Хофстеде.

Культура - многоаспектное явление. Она имеет несколько уровней и обуславливает психологию, сознание и поведение человека.

Рис. 5.1.

Культурная обусловленность достигается через влияние культуры на человека на разных уровнях: семьи, социальной группы, географического региона, профессионального и национального окружения. Результатом воздействия является формирование национального характера и менталитета, которые определяют специфичность систем организации и управления бизнесом в той или иной стране.

Деловая культура - это система формальных и неформальных правил и норм поведения, обычаев, традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников, стиля руководства и т.д. в организационных структурах различных уровней. Национальная деловая культура включает нормы и традиции деловой этики, нормативы и правила делового этикета и протокола. Она всегда отражает нормы, ценности и правила, присущие данной национальной культуре.

Национальная деловая и корпоративная культуры тесно взаимодействуют между собой. Культурные различия проявляются во всех сферах организационной деятельности, поэтому менеджеры должны так разработать тактику ведения дел и собственного поведения, чтобы из-за уважения, розу-Миня и учета культурных особенностей местного населения преуспеть в каждой стране, а деловое общение было взаимовыгодным. Ведь люди, которые принадлежат к разным культурам, могут работать в одной организации, иметь общую конечную цель, но разные взгляды на способы, методы и взаимодействие в ходе ее достижения. Поэтому поведение одних кажется неправильной, нерациональной другим. И задача международных менеджеров состоит ааме в том, чтобы способствовать успешному общению: определять приоритеты, рациональные подходы, управлять поведением работников и направлять ее в соответствии с основными принципами международного сотрудничества. Менеджеры должны обеспечить четкое взаимодействие всех структурных подразделений, филиалов, людей в каждой рабочей группе и между ними, наладить взаимодействие с внешними организациями, инфраструктурой. Кроме того, они должны способствовать выполнению планов не только в рамках отдельно взятых рынков, но и в глобальном экономическом пространстве. В условиях взаимодействия, взаимопроникновения различных рынков менеджмент должен быть чувствительным к столкновению, взаимодействия и взаимопроникновения различных культур.

С расширением международной деятельности и влияния на зарубежных рынках в различных сферах деятельности компании существенно возрастает количество новых клиентов и партнеров. Насущными становятся две задачи:

1. Понять культурные различия между "нами" и "ими" и формы их проявления.

2. Выявить подобные черты между культурами и пытаться использовать их для достижения собственного успеха.

Итак, понятно, что успех на новых рынках во многом зависит от культурной приспособленности фирмы, ее сотрудников: терпимости, гибкости, умения ценить убеждения других. Если этого придерживаться, то очевидно, что успешные идеи могут быть применены с международной практикой и будут эффективными.

Как известно, первые исследования взаимодействия национальных деловых культур базировались на индивидуальных наблюдениях и опыте бизнесменов практиков и консультантов по международным вопросам и часто формулировались в виде правил ведения международного бизнеса:

1. Плохих культур не бывает! Бывают просто разные культуры.

2. В международном бизнесе продавец (экспортер) должен во-лаштовуватися под культуру и традиции покупателя (импортера).

3. Приезжие, гости должны приспосабливаться к местной культуре, традициям и обычаям.

4. Нельзя противопоставлять и сравнивать местную культуру и культуру своей страны.

5. Нельзя осуждать другую культуру, смеяться над ее проявлений.

6. Никогда не следует прекращать наблюдать и учиться.

7. Необходимо быть максимально терпеливым с партнером и терпимым к нему.

С. Робинсон выделяет три основных подхода к определению роли культурного фактора в международном бизнесе и в соответствии с ними -концептуальни направления кросскультурных исследований:

1. Универсальные подход - базируется на том, что все люди более или менее одинаковы, базовые процессы общие для всех. Культура определяет только то, как они проявятся, которой примут форму. Поэтому все культуры также в своей основе одинаковы и не могут существенно влиять на эффективность ведения бизнеса. Универсалистской подход акцентирует внимание на общих, подобных чертах управленческой деятельности в различных странах.

2. Экономико-кластерный подход - признает различия национальных культур, но не признает важности их учета при ведении международного бизнеса. Объясняет наличие общих черт и различий в национальных системах менеджмента достигнутым уровнем экономического развития. Считается, что менеджеры международных компаний должны анализировать в первую очередь экономические, а не культурные особенности ведения бизнеса в разных странах.

3. Культурно-кластерный подход - базируется на признании многогранного влияния национальной культуры на менеджмент и бизнес, необходимости учета этого влияния и использования преимуществ между-культурного взаимодействия для повышения эффективности международной деятельности компании.

Все эти подходы обогащают наше понимание процессов управления в кросс контексте.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Анализ и решения кросс-культурных конфликтов

По поводу использования особенностей кросс-культурного менеджмента при налаживании коммуникаций и ведении переговоров написано и переведено довольно много. Однако на сегодняшний день в литературе на русском языке сложно найти систематизированные рекомендации по тому, как улаживать кросс-культурные конфликты, которые часто возникают на предприятиях.

Каким же образом прикладные или инструментальные знания в области кросс-культурного менеджмента можно использовать для урегулирования реальных конфликтов, возникающих на межкультурной почве? Мы попытаемся составить алгоритм вполне конкретной группы кросс-культурных конфликтов. Той, которая возникает, пожалуй, наиболее часто. Речь пойдет о конфликтах между высшим и средним менеджментом на российских предприятиях, купленных или созданных зарубежными компаниями. Наш опыт показывает, что, как правило, подобные конфликты имеют между собой значительное сходство. И проходят почти по одному и тому же сценарию.

Первыми лицами на таких предприятиях обычно являются экспаты, (хотя в последнее время наметилась тенденция привлечения на эти посты и россиян), а средний менеджмент имеет российские корни. Именно между этими двумя группами менеджеров наиболее часто возникает межкультурное непонимание, то есть выстраиваются коммуникационные и поведенческие барьеры.

Нам хотелось бы также отметить: то, о чем мы будем говорить, нередко встречается и в рамках кросс-культурных конфликтов на чисто российских предприятиях. Только здесь почву для конфликтов создают различающиеся поведенческие стереотипы российских менеджеров. Например, менеджеров, которые относятся к разным возрастным группам. Или менеджеров, которые вышли из разных организационных культур (например, силовых и предпринимательских).

Хорошо известна и ситуация, когда московские и питерские инвесторы, а в последнее время все чаще инвесторы из тринадцати городов-миллионников, приходят в небольшие города в различных регионах страны, скупают находящиеся на грани банкротства предприятия и начинают проводить на них реорганизацию. Высшие посты при этом занимают динамичные, рыночно ориентированные менеджеры и собственники.

По парадигме поведения тяготеют к англосаксонской культуре. Что же касается среднего менеджмента, то он является продуктом модели управления, которую Гердт Хофстеде назвал "Семья или племя" и которую мы рассматривали в предшествующей главе. Она, как мы помним, среди прочего, характеризуется высокой дистанцией власти, относительно высоким уровнем коллективизма, контекста и статуса. Уже такой статусный параметр, как возраст, таит в себе зерно конфликта. Ибо новые собственники часто оказываются на поколение моложе своих подчиненных из среднего эшелона.

1. Обычная парадигма кросс-культурного конфликта

Итак, какова же парадигма анализа кросс-культурного конфликта и основных шагов по его разрешению? Любой кросс-культурный конфликт базируется на двух основных проблемах:

Первая из них - нарушение эффективных кросс-культурных коммуникаций;

Вторая - это столкновение поведенческих стереотипов.

Причем проблема нарушения кросс-культурных коммуникаций часто представляется менее существенной. Поэтому менеджеры часто через нее "перескакивают" и стремятся сразу перейти к содержанию конфликта.

Однако, по нашему опыту, именно нарушение кросс-культурных коммуникаций обусловливает 60 - 70 процентов межкультурных конфликтов на предприятиях. Люди говорят и не слышат друг друга. Под одними и теми же терминами подразумевают совершенно разные вещи. Подчиненные не возражают, потому что не считают нужным это делать, а руководители считают, что с ними согласны. Наконец, переводчики переводят не то, что сказано, а то, что они поняли. В итоге наступает развязка, когда стороны вступают в конфликт.

Вторая проблема, на которую приходятся оставшиеся 30 - 40 процентов причин кросс-культурных конфликтов, - это столкновение различных поведенческих стереотипов, которые, в свою очередь, базируются на разных ценностных системах.

2. Основные этапы и принципы разрешения конфликта

При улаживании кросс-культурных конфликтов обычно предпринимается несколько стандартных действий. Или, что то же самое, делается несколько стандартных шагов.

Первый шаг очевиден: необходимо тщательно проанализировать и постараться понять конкретные причины именно этого конфликта. Как говорилось в "Анне Карениной", "Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему". Поэтому мы начинаем с мониторинга, то есть с изучения тех проблем, которые порождают недопонимание в коллективе или в рабочих группах; вызывают нарушение взаимопонимания между высшим и средним менеджментом предприятия. Все проблемы мы условно разбиваем на две группы: коммуникационные и поведенческие.

Второе. После того как нам удалось с той или иной степенью глубины проанализировать и перечислить по степени важности проблемы коммуникационного и поведенческого плана, мы приступаем к разработке тактики вывода предприятия из кросс-культурного конфликта. То есть пытаемся найти и наметить конкретные шаги по быстрому "разруливанию" ситуации, или "гашению пожара".

Третье. Затем наступает самый важный этап - завершающий. Мы переходим к разработке мер стратегического плана, которые в дальнейшем помогут избежать аналогичных конфликтов. Ведь то, что нам удалось на короткое время погасить конфликт, выпустить эмоциональный пар и выстроить мостики взаимопонимания между людьми, еще не означает, что проблема исчерпана. Впереди - создание корпоративной культуры, единой для всего коллектива системы ценностей. А это всегда довольно длительный процесс.

Прежде чем вы приступите к урегулированию первого кросс-культурного конфликта, предлагаю обратить внимание на одно важнейшее универсальное правило: "Во всех кросс-культурных конфликтах необходимо сохранять абсолютное присутствие духа и не давать воли собственным эмоциям. Как бы вас ни провоцировала на это та или иная сторона. Любой кросс-культурный конфликт возможно урегулировать только при наличии взаимопонимания. А его так легко разрушить и так сложно завоевать".

Примечание. Степень эмоционального напряжения конфликтующих сторон обычно можно разбить на три стадии:

Первая стадия: напряжение мешает эффективным коммуникациям, но ситуация поддается быстрому урегулированию.

Вторая стадия: сближение уже стало затруднительным, урегулирование конфликта требует большего времени.

Третья стадия: ситуация глубокого конфликта, перешедшего из сущностной в межличностную плоскость. Обычно требует хирургических мер (частичной санации коллектива).

3. Стратегическое видение перспективы

Как мы уже отметили, нам нужно не только выработать тактику преодоления межкультурного конфликта, но и наметить стратегические меры по его профилактике в будущем. При этом необходимо понимать, что невозможно абсолютно все предусмотреть на берегу.

Какие же цели нужно поставить в первую очередь и какие меры предпринять?

Во-первых, планируя любые мероприятия в рамках коллектива - переговоры, встречи, тренинги, собрания, перепозиционирование руководителей, - вы всегда должны исходить из того, что в итоге вы создаете команду, корпоративная культура которой позволяет ей самой без вмешательства извне урегулировать конфликты.

Во-вторых, планируя изменения и реорганизацию, вы должны исходить из того, что ваша ключевая задача - максимально восстановить авторитет действующего руководства. Сделать так, чтобы вся команда от среднего менеджмента до "голубых воротничков" поверила, что делает одно общее дело. И в случае выигрыша результаты будут работать на всех.

В-третьих, ключевой и наиболее сложный момент - преодоление конфликта "мы и они". Пока команда, показывая на кабинет начальника, говорит "они", зародыши кросс-культурных конфликтов тлеют по всей организации. Причисление начальника к команде, доказательство правильности его курса - обязательные шаги на пути преодоления межкультурного конфликта.

В условиях высокой дистанции власти, свойственной российской культуре, многие меры реализуются быстро и эффективно только силовыми методами. Надо сказать, что средний менеджмент и "голубые воротнички" в условиях урегулирования кросс-культурных конфликтов обычно относятся к таким методам относительно лояльно. Более того, зачастую начальника, который не готов проявить силу и решительность в сложных условиях, называют тряпкой и считают, что он не способен руководить компанией и привести ее к победе.

Однако в использовании силовых методов таится серьезная опасность. Вся практика развития современных успешных компаний показывает, что чрезмерно высокая дистанция власти, столь характерная для нашей страны, в конечном итоге подавляет инициативу снизу. Нельзя забывать, что эта "инициатива снизу", наряду с чувством национальной культуры, чувством региональной культуры, чувством отраслевой культуры, - фактор, дающий компании серьезные конкурентные преимущества. Люди, которые знают, что можно делать за пределами писаных правил на основе местных традиций и выстроенных межличностных отношений, - то есть те люди, которые, по сути, являются носителями местной культуры, должны сохранить на предприятии ключевые позиции.

Выстраивая меры урегулирования кросс-культурного конфликта, вы должны найти золотую середину: с одной стороны, установить авторитет руководителя, а с другой стороны, не пойти слишком далеко или вовремя отступить, чтобы "не выплеснуть с водой ребенка".

4. Мониторинг коммуникаций

В преферансе есть золотое правило, которое звучит так: "Давайте отберем своих". Вначале отбираются те взятки, которые являются наиболее простыми. Предлагаю пойти по такому же пути. Прежде всего проведем короткий мониторинг основных коммуникаций и коммуникативных нарушений на предприятии.

Первое. Проверьте, не являются ли причиной конфликта нарушения коммуникаций из-за разного восприятия контекста высшим и средним эшелоном менеджмента. Нет ли здесь среди причин многочисленных "да", которые означали "нет"; различий во времени, которое требуется для принятия решений, и т.п.

Второе. Посмотрите не является ли постоянным препятствием для коммуникаций плохое знание иностранного языка, незнание молодыми менеджерами-дженералистами профессионального языка, низкая квалификация переводчиков и т.п. Вы будете удивлены, как часто эти простые причины серьезно затрудняют взаимопонимание!

Третье. Проверьте не является ли причиной нарушения коммуникаций и напряжения в коллективе "искусственная гетотоизация" высшего менеджмента (иностранцев, москвичей и т.п.): их общение только в своем узком кругу; неучастие в мероприятиях, где можно наладить с коллективом и средним менеджментом неформальные связи (спортивные соревнования, вечеринки, выезды на природу и т.п.).

Четвертое. Обратите внимание на невербалику (особенно, если она не совпадает у конфликтующих сторон). Неверное "прочтение" жестов нередко приводит к дополнительному напряжению.

5. Мониторинг поведенческих различий: представление о времени и перспективах

Когда мы начинаем рассматривать причины кросс-культурного конфликта, целесообразно постараться определить реперные точки, которые наиболее часто определяют нестыковку поведенческих стереотипов.

Начнем с восприятия стратегической цели. Представители стран, ориентированные на англосаксонскую культуру, а также молодая генерация менеджеров в крупнейших российских городах, исповедуют принципы рациональной культуры. В основе этой культуры находится протестантская этика Макса Вебера. Эти люди считают, что необходимо активно работать и что результатом их работы должны быть их личные достижения, а также достижения их предприятия. Это рациональные люди с рациональными целями и поведением. Для них личные материальные цели (заработать больше) и цели нематериальные (сделать карьеру и самореализоваться) вполне рациональны. Не менее рациональны для них и цели предприятия: достижения предприятия изменяются через прибыль, прибыль изменяется через продажи. С этой точки зрения стратегия должна подсчитываться и переводиться в деньги.

Как только мы перемещаемся в восточную культуру - будь то культура восточно-азиатских народов или культура традиционного российского менеджмента, - мы сталкиваемся с несколько иным восприятием перспективы. Ориентация на зарабатывание денег, на достижение определенной материальной цели здесь очень часто оказывается вторичной. Люди вдохновляются дальносрочными и неясно сформулированными целями. Готовы работать во имя "града грядущего". Для них - как в модели культуры "Семья" - зачастую важнее что делать ("ковать оборону Родины"), чем как делать (с минимальными издержками и максимальной прибылью). Кардинальные различия целевых и мотивационных поведенческих стереотипов - это наиболее частая сущностная причина кросс-культурных конфликтов.

Представим, что команда западных менеджеров (или молодых частных инвесторов из Центра) пришла на традиционное российское предприятие и начала готовиться к собранию, на котором собирается обнародовать стратегию развития компании. Что она должна сказать людям? Наряду с финансовыми показателями, индикаторами роста прибыли и увеличения доли на рынке, наверное, обязательно нужно будет объяснить, что даст их предприятие для развития России, насколько этот бизнес важен для решения социальных проблем данного региона, местности, как производимые продукты послужат людям. Что выиграют от этого сотрудники предприятия и какова будет социальная политика.

Другими наиболее частыми поведенческими стереотипами, которые конфликтуют и вызывают напряжение при реформировании российских предприятий, являются стереотипы, связанные с чрезвычайно высокой дистанцией власти (это особенно мешает скандинавскому менеджменту, привыкшему к более "плоской" системе управления) и различиями в скорости и порядке принятия решений. Между восточными и западными культурами, как и между культурой столичных частных предприятий и традиционных компаний небольших городов, существует огромная разница в восприятии скорости течения времени. И если для одних культур заявления типа: "решение должно созреть", "это надо провентилировать "наверху", "обсудить с коллегами" вполне оправданы, то в других (в частности, в англосаксонской культуре) зачастую действует положение о том, что "лучше слабое решение, но быстрое решение, чем долгое отсутствие решения вообще". культурный менеджмент конфликт коммуникация

Список использованной литературы

1. Кросс-культурный менеджмент: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. П. Мясоедов, Л. Г. Борисова. -- 3-е изд. -- М. : Издательство Юрайт, 2015

2. Найджел Дж. Холден. Кросскультурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента. М.: Юнити-Дана, 2005. 364 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие, сущность и причины возникновения организационных конфликтов. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Анализ причин возникновения и методов урегулирования конфликтных ситуаций на предприятии.

дипломная работа , добавлен 25.05.2017


Природа, типология и стороны конфликтов в организации. Действия участников конфликта. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Совокупность особенностей функционирования структурных единиц предприятия.

дипломная работа , добавлен 05.05.2011


Понятие и причины конфликтов, их классификация и последствия. Способы разрешения конфликтных ситуаций. Позитивное влияние конфликтов на развитие организации. Рекомендации для руководителя по развитию организации через решение возникающих конфликтов.

курсовая работа , добавлен 23.12.2016


Понятие и классификация конфликтов. Особенности их определения, стадии и способы разрешения. Изучение состояния менеджмента на ОАО "Машиностроительный завод имени Калинина". Специфика разрешения конфликтных ситуаций, рекомендации по управлению ими.

курсовая работа , добавлен 25.02.2012


Отличительные особенности кросс-культурных коммуникаций в системе сравнительного менеджмента. Преодоление коммуникационных барьеров и построение эффективной системы внутрифирменных коммуникаций в международных компаниях на примере MODUL Service AB.

курсовая работа , добавлен 18.07.2014


Основные причины конфликтов в организации, их типология. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Исследование конфликтных ситуаций в ООО "Производственная компания". Анализ методов разрешение конфликтов.

курсовая работа , добавлен 11.02.2013


Общая характеристика переговоров. Использование переговоров, прямых или с участием посредника, для урегулирования конфликтных ситуаций. Основные преимущества, функции и особенности переговоров, их типология. Приоритет поиска совместного решения.

презентация , добавлен 19.10.2013


Теоретические и методологические основы изучения условий разрешения конфликтных ситуаций в организации. Эмпирическое исследование решения конфликтных ситуаций в транспортной компании ЗАО "Hьюпорт трейдинг".

дипломная работа , добавлен 23.03.2006


Виды и понятие конфликтов, методы их изучения и разрешения, роль последствий, природа и причины стресса. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии. Исследование социально-психологического климата в коллективе. Способы разрешения конфликтных ситуаций.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Влияние конфликтов на деятельность организации. Природа, причины, типы конфликтов, модели управления ними. Функции менеджмента в разрешении конфликтных ситуаций. Разработка предложений по созданию эффективной системы управления конфликтами на предприятии.