Система распределения заказов среди исполнителей методом ангелов

Схема принятия решения по построению системы распределения в ВЭД

В соответствии с методом системного подхода при формировании системы распределения в сфере ВЭД применяется последовательность действий, приведенные в таблице (Слайд 5):

Алгоритм выбора оптимального варианта распределения материального потока

Для того чтобы из множества вариантов выбрать один, необходимо установить критерий выбора, а затем оценить каждый из вариантов по этому критерию. Таким критерием, как правило, является критерий минимума приведенных затрат, т.е. затрат, приведенных к единому годовому измерению.

Величину приведенных затрат определяют по следующей формуле(Слайд 6):

Зn = Сэ + Ст + ------

где З n – приведенные затраты по варианту; Сэ – годовые эксплуатационные расходы; Ст – годовые транспортные расходы; К – полные капитальные вложения в строительство распределительных центров, приведенные по фактору времени; Т – срок окупаемого варианта.

Для реализации принимается тот вариант системы распределения, который обеспечивает минимальное значение приведенных (годовых) затрат.

Основная цель логистической системы распределения – доставить товар в нужное место и в нужное время. В отличие от маркетинга, который занимается выявлением и стимулированием спроса, логистика призвана удовлетворить сформированный маркетингом спрос с минимальными затратами.

Канал распределения – это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другим организациям и лицам право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Использование каналов распределения приносит производителям определенные выгоды (Слайд 7):

Экономию финансовых средств на распределении продукции;

Возможность вложения сэкономленных средств в основное производство;

Продажу продукции более эффективными способами;

Высокую эффективность обеспечения широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков;

Сокращение объема работ по распределению продукции.

Канал распределения – это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Выбранные каналы непосредственно влияют на скорость, время, эффективность движения и сохранность продукции при ее доставки от производителя к конечному потребителю. При этом организации или лица, составляющие канал, выполняют ряд важнейших функций (Слайд 8):

Проводят исследовательскую работу по сбору информации, необходимой для планирования, распределения продукции и услуг;

Стимулирует сбыт путем создания и распространения информации о товарах;

Устанавливают контакты с потенциальными покупателями;

Приспосабливают товар к требованиям покупателей;

Проводят переговоры с потенциальными потребителями продукции;

Организуют товародвижение (транспортировка и складирование);

Финансируют движение товаров по каналу распределения;

Принимают на себя риски, связанные с функционированием канала.

(Слайд 9) Каналы распределения товаров можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней. Уровень канала – это посредник, который выполняет работу по приближению товара и права собственности на него к конечному потребителю. Протяженность канала определяется по числу промежуточных уровней между производителем и потребителем, который, как и уровни каналов, являются членами канала распределения. Каналы распределения состоят из независимого производителя и независимых посредников. Каждый член канала представляет собой отдельное предприятие, стремящееся обеспечить себе максимальную прибыль. Максимально-возможная прибыль отдельного члена канала может идти в ущерб максимальному извлечению прибыли системой в целом, так как не один из членов канала не имеет полного или достаточного контроля над деятельностью остальных членов. Такие каналы распределения называются горизонтальными .

Вертикальные каналы распределения – это каналы, состоящие из производителя и одного или нескольких посредников, действующих как одна система. Один из членов канала либо является собственником остальных компаний-участниц, либо предоставляет им определенные привилегии. Таким членом может быть производитель оптовый или розничный посредник. Вертикальные каналы возникли как средство контроля над поведением канала. Они экономичны и исключают дублирование членами канала выполняемых функций.

1. 
   Изучение конъюнктуры рынка и определение стратегических целей системы распределения.
2. 
   Определение прогнозируемой величины материального потока, проходящего через систему распределения.
3. 
   Составление прогноза необходимой величины запасов по системе в целом и на отдельных участках материалопроводящей цепи.
4. 
   Изучение транспортной сети региона обслуживания, составление схемы материальных потоков в пределах системы распределения.
5. 
   Изучение различных вариантов движения системы распределения.
6. 
   Оценка логистических издержек для каждого из вариантов.
7. 
   Реализация выбранного для выполнения одного из разработанных вариантов.

Величину приведенных затрат определяют по следующей формуле:

Зп=Сэ+Ст+К/Т

Зп - приведенные затраты по варианту;

Сэ - готовые эксплуатационные расходы;

Ст - годовые транспортные расходы;

К - полные капитальные вложения в строительство распределительных центров, приведенных по фактору времени - по норме дисконта;

Т - срок окупаемости варианта.

Для реализации принимается тот вариант системы распределения, который обеспечивает минимальное значение приведенных (годовых) затрат.

Необходимым условием возможности выбора канала распределения, а также оптимизации всего логистического процесса является наличие на рынке большого количества посредников.

Использование посреднических услуг для многих предприятий является необходимым условием успешным продвижением товара. Решить задачу, что выгодней в данном случае: воспользоваться услугами посредников или самостоятельно выходить к потребителю необходимо каждому предприятию самостоятельно. То есть необходимо учесть все плюсы и минусы конкретной системы распределения.

Услуги посредника являются востребованными, если их стоимость ниже собственных расходов на выполнение каких-либо работ. В формальном виде это соотношение можно представить в следующем виде:

П - размер оплаты услуг посредника;

С - объем затрат фирмы (складские расходы, самостоятельная организация распределения и размещению заказа).

Экономический эффект использования услуг посредника также можно определить разностью собственных затрат и стоимости услуг посредника:

Оптимизация канала распределения, а затем и цепи распределения возможна лишь при наличии на товарном рынке большого количества предприятий, осуществляющих функцию посредника.

При рассмотрении концепции стратегического управления затратами выделяют три базовых элемента:

1. 
   Цепочки ценностей.
2. 
   Стратегическое позиционирование.
3. 
   Затратообразующие факторы.

• 
  Связь с поставщиками.
• 
  Связь с потребителями.
• 
  Единство технологических связей внутри одного подразделения.
• 
  Связи между подразделениями внутри предприятия.
• 
  Связи между предприятиями, работающими в единой логистической сети.

При рассмотрении третьего элемента затратообразующего фактора необходимо разделять на стратегические структурные и функциональные факторы.

Стратегические структурные факторы:

• 
  масштаб распределения: объемы инвестиций в различные функциональные области логистической системы;
• 
  диапазон: вертикальная и горизонтальная интеграция;
• 
  опыт;
• 
  технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат;
• 
  сложность: широта ассортимента продукции.

• 
  постоянное усовершенствование процессов и трудовых ресурсов;
• 
  комплексное управление качеством (TQM);
• 
  эффективная планировка предприятия;
• 
  эффективность проекта или расчета;
• 
  использование связей с поставщиками или заказчиками с точки зрения цепочки затрат

Особая и приоритетная роль принадлежит одному из отмеченных функциональных факторов - качеству.

Качество, как важнейший элемент стратегического управления затратами, следует рассматривать как сквозную функцию, которая охватывает не только предприятия, но и всю цепочку ценностей от поставщика до потребителя.
^

5.1. Понятие торговых зон.

«Первичной торговой зоной» называют территорию проживания потребителей при их частом посещении торговых объектов (магазина, торгового центра или скопление магазинов). «Вторичная торговая зона» подразумевает редкое посещение торговых объектов (реже 1 раза в неделю). В «Третичной торговой зоне» проживающие потребители делают покупки лишь изредка.

Для более точной оценки влияния торговых зон на реализацию, её разделяют на типы зон, в зависимости от плотности населения, являющимися потенциальными покупателями:

• 
  торговая зона ближних районов (население не более 30 тыс. чел.) Торговые объекты расположены в пределах 10 минут ходьбы, где продаются продовольственные товары, товары кратковременного пользования и повседневного спроса;
• 
  районная торговая зона объединяет несколько торговых зон ближнего квартала (население от 60 до 90 тыс. чел). Входят супермаркеты, крупные специализированные магазины, где продаются товары широкого потребления - одежда, предметы обихода и культуры и т.д.;
• 
  торговая зона широкого охвата (население более 180 тыс. чел.). Торговые точки расположены вдали от места проживания потребителей с частотой посещения не больше 3 раз в месяц. Это региональные торговые центры, где продаются предметы моды и роскоши.

На основе проведенного анализа и полученных данных после изучения торговой зоны определяется место открытия нового магазина. Для окончательного выбора места сначала рассматривают основные факторы условий размещения: численность населения, транспортные средства, степень концентрации торговой деятельности. Это позволит рассчитать объем продаж и определить соответствие места запланированной торговой точки. Выбор месторасположения для торговой точки должен происходить на основе сравнительного изучения и анализа каждой торговой зоны.

Удобство расположения торговой точки связанное с наличием транспортных путей существенно влияет на количество посетителей. На современном этапе развития индивидуальных транспортных средств необходимо предусмотреть доступности объекта на автомобиле.

Для этого следует учесть следующие принципы:

• 
  разместить торговую точку вдоль дорог, используемых проживающими в данной местности людьми для поездок на работу или за покупками;
• 
  оформить интерьер магазина, позволяющий видеть его из окна автомобиля;
• 
  предусмотреть удобную парковку для транспорта (вместимость автостоянки определяет объем продаж).

Место размещения самого объекта предварительно планируется и отмечается на карте. Рельеф и площадь участка нужно определить заранее. Слишком маленькие участки должны отвергаться, а в отношении чрезмерно больших необходимо продумать возможность их раздела и использования оставшейся части по другому назначению.

Важно исследовать условия окружающей инфраструктуры:

• 
  наличие автомобильных дорог возле магазина (является ли дорогой повседневного использования, ширина проезжей части, минимальный объем движения, простота подъезда и т.д.);
• 
  план городского развития окружающей территории;
• 
  коэффициент покрытия, коэффициент полезной площади здания (в случае готового приобретения участка с застройкой);
• 
  определить радиус числа жителей или дневной численности населения первичной, вторичной и третичной зоны;
• 
  установить критерии для измерения объема людского потока по временным интервалам работы магазина;
• 
  установить критерии, касающиеся уровня доходов и половозростной структуры клиентов.

Рассмотрим взаимосвязь между расположением и торговой зоной на примере таких видов деятельности, как торговля товарами повседневного спроса и торговля товарами предварительного выбора.

Торговля товарами повседневного спроса должна производится в месте поблизости проживания потребителей.

Товары, которые потребляются ежедневно, такие как скоропортящиеся продукты, хлеб покупаются поблизости. И такие предметы, которые используются ежедневно, как мыло и туалетная бумага быстро кончаются. Частота потребления таких товаров очень высока, что требует от торговой точки наличие значительного ассортимента. Другим фактором предъявляющие повышенные требования к такой торговой точке является удобное расположение магазина, которое должно быть таким, чтобы его основной торговой зоной являлись окрестности жилых кварталов, что обеспечивает достаточно высокий объем продаж.

В результате этого торговая зона магазинов, занимающихся продажей товаров повседневного спроса, оказывается очень узкой. Она измеряется не столько временем на дорогу, сколько расстоянием от жилого квартала до торговой точки. Объем потребления товаров повседневного спроса велик, поэтому будет существовать много торговых точек аналогичной специализации. Однако окупаемость достигается даже при небольшой численности покупающего населения, вследствие чего считается, что мест размещения торговых точек существует столько, сколько есть торговых зон ближних кварталов.

Торговля товарами предварительного выбора.

Одежда, драгоценности и другие товары, как правило требующие при покупке сравнения между собой, а также книги и другие товары культурно-бытового назначения. Такие товары как автомобили и прочие потребительские товары длительного пользования относятся к категории товаров предварительного выбора. Спрос на такого рода товары имеет сезонный характер или возникает в связи с проведением каких-либо мероприятий. Между временем или периодами покупки существуют интервалы, поэтому когда появляется необходимость, то за такими товарами едут специально выбранное место, которое может быть достаточно далеко. Цена на такие товары относительно высока, поэтому при их покупке экономически оправдано потратить и время и деньги.

Обычно в торговую зону магазинов по продаже товаров предварительного выбора входит большое число жилых районов, благодаря чему она становится достаточно большой по масштабу (торговая зона широкого охвата или районная торговая зона).

Другим не маловажным фактором, влияющим на выбор расположения магазина является стоимость аренды земли. За последнее время в связи с тенденцией перемещения жилых кварталов в пригороды и увеличения числа автомобилей продолжается рост новых торговых точек в пригородах. Численность проживающих в центральной части городов падает, и торговля товарами предварительного выбора переезжает в окрестности городов.

Торговая зона и бизнес - стратегия.

Существуют два основных вида стратегии в торговой зоне: стратегия, направленная на достижение подавляющего превосходства в отношении доли на рынке на определенной территории, и стратегия последовательного расширения сети своих торговых точек в перспективном районе.

Стратегия зоны доминирования.

Предприятие, открывающее в городе свои торговые точки, стремится добиться господствующего положения перед конкурентами и практически полностью завладеть рынком. В результате осуществления этой стратегии достигается подавляющая поддержка со стороны потребителей и предотвращается проникновение на эту территорию конкурентов.

При создании сети торговых точек лучше начинать с окраин данной зоны, а затем двигаться к центру. Если принять обратный порядок, т.е. вначале открыть магазин в центре, придется вести войну на истощение и отказаться от накопления прибыли.

Расширение торговых площадей до крайних приделов еще не является гарантией выживания торговой точки. Идея захвата рыночной доли конкурентов за счет увеличения площади магазинов как определенной формы торговли, так и определенного вида деятельности чревата различными проблемами: падением коэффициента доходности инвестиций, снижением оборачиваемости товаров и повышением расходов на содержание и эксплуатацию магазинов, неэффективным использованием времени на проведение покупки, невыгодным положением в случае появления поблизости магазина сниженных цен и т.д. Расширение торговой точки можно проводить только после того, как взвешены все факторы: население торговой зоны, и масштабов рынка, прогноз объема продаж и оптимальная площадь торговых помещений.

Стратегия широкого охвата.

Под этим подразумевается комплексная стратегия деятельности в торговой зоне в масштабе одного района. Эта стратегия определяет, каким образом проводить комбинированное вложение различных хозяйственных ресурсов: персонала, материальных ресурсов, денежных средств, информации.

Эта стратегия избегает жесткого ближнего боя, на который направлена стратегия зоны доминирования, и заключается в том, что окружение торговой зоны начинается с отдельных участков, или предполагает следующий план действий: работа начинается с торговой зоны, где позиции магазинов - конкурентов наиболее слабы, или с «вакуумных» торговых зон, когда конкурент замечает происходящее, а сделать что-либо уже слишком поздно, так как над ним достигнуто подавляющее превосходство сил.

Стратегия конкурентных магазинов.

Общий принцип заключается в том, чтобы не создавать свои торговые точки в торговых зонах, где магазины конкуренты имеют преимущество. Даже если, открыв магазин, и удастся вести борьбу на равных, это будет война на изнурение для обеих сторон. Однако в случае, когда конкурент еще не овладел торговой зоной в полной мере, можно попробовать активно заняться созданием здесь своей сети.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы данной контрольной работы очевидна, поскольку правильное управление заказами выходит на первый план в тактическом управлении компании. Одна из целей компании - удовлетворение покупателя. Та компания, которая наиболее качественнее, быстрее и дешевле выполнит заказ покупателя, получит существенное конкурентное преимущество на рынке. С другой стороны, ускорение выполнения заказа и снижение себестоимости повышают финансовые показатели внутри компании.

Логистика провозглашает приоритет потребителя перед всеми остальными субъектами логистической системы. Заказ потребителя - это своего рода сигнал, запускающий в действие различные логистические функции. Поэтому скорость и качество информации, предоставляемые системой управления заказами, оказывают влияние на общие издержки и уровень эффективности всего логистического процесса. Так, медленные и с ошибками коммуникации могут привести к потере части потребителей или к завышенным затратам на транспортировку, запасы и складирование. Поэтому выполнение заказа потребителей должно осуществляться в режиме АSAP ("как можно скорее").

Главной задачей управления заказами на предприятии является сокращение времени логистического цикла заказов с целью повышения качества обслуживания потребителей, снижения уровня товарных запасов и общих логистических издержек.

Целью данной контрольной работы является раскрытие теоретических аспектов управления заказами в логистической системе.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

Рассмотреть особенности управления заказами в логистике;

Раскрыть системы управления заказами и логистический цикл управления заказами.

Управление заказами в логистической системе

Управление заказами в организации начинается с приема и обработки заказов потребителей материальных ресурсов или готовой продукции. При этом используется интегрированный подход к управлению заказами. Он предполагает принятие оптимальных решений по закупкам и запасам материальных ресурсов, производству, складированию и распределению готовой продукции на базе точного прогнозирования потребительского спроса. Это возможно при условии высокой готовности организации к поставкам заказаных товаров, высокого качества сервиса поставок, а также функционирования логистической информационной системы и базовых логистических систем (MRP II, DRP II).

Главной задачей управления заказами на предприятии является сокращение времени логистического цикла заказов с целью повышения качества обслуживания потребителей, снижения уровня товарных запасов и общих логистических издержек. Логистический цикл заказа в общем виде включает в себя:

1) время на формулировку заказа и его оформление в установленном порядке.

2) время на доставку или передачу заказа поставщику.

3) время выполнения заказа (время ожидания постановки заказа на выполнение, время выполнения заказа, время простоев, комплекса услуг).

4) время доставки изготовленной продукции заказчику.

5) время на подготовку продукции к потреблению.

Максимальная продолжительность цикла исполнения заказов определяется временем, которое потребитель готов ждать с момента размещения заказа до получения товара (часы, дни). Фактическое время исполнения заказа может превышать это время. В таком случае возникает «разрыв времени исполнения заказа». Цель логистической службы сократить этот разрыв. Для этого следует или снизить время исполнения заказа у поставщика, или увеличить цикл заказа потребителя посредством получения более ранней его заявки. Следует заметить, что этап оптимизации логистического цикла заказов является крайне важным для деятельности организации, поскольку полученные результаты гарантируют ей получение конкурентных преимуществ. Для снижения длительности цикла заказа необходимо совершенствование планирования работы ЛС или цепи поставок с помощью электронной обработки данных EDI и использования логистических информационных систем типа ERP.

Логистический цикл управления заказами представляет собой комплекс процедур обработки и выполнения заказа (рис.1).

Рис. 1 Логистический цикл управления заказами

Заказы поступают в организацию от потребителей материальных ресурсов или готовой продукции по почте, телефону, телеграфу, электронной почте, факсу и курьером. Они могут быть речевыми и документированными. Заказ на поставку должен содержать всю необходимую для поставщика информацию: номер заказа, контактные лица обеих сторон, номер изменения, обозначение изготовителя, обозначение заказчика, всего получено с начала первой поставки, подтверждение о последнем приходе и номер контракта. Такая форма позволяет существенно сократить время и расходы на телефонные переговоры по поводу подтверждения о принятии заказа.

После предварительной обработки заказы передаются по телекоммуникационным сетям в информационно-вычислительный центр фирмы, в котором специальная программа принимает данный заказ и автоматически выдает подтверждение о принятии его к исполнению. В качестве источника выполнения заказа на поставку выступают конкретные производственные или торговые подразделения предприятия. Для определенных источников разрабатываются планы выполнения заказов. Исходными показателями при планировании являются данные спецификации на производство готовой продукции, уточненные показатели производства с точностью до недели или планы пополнения запасов. Это позволяет производить и поставлять товары точно в срок в соответствии с производственными планами заказчика. В процессе мониторинга заказа осуществляются процедуры выполнения и доставки заказанной продукции потребителям. Они сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок. Цикл управления заказами завершается составлением отчета о выполнении заказа.

Управление логистической деятельностью на этапе распределения осуществляется в следующей последовательности:

Управление заказами. Формирование портфеля заказов.

Установление количественных и качественных параметров заказанной продукции, их дифференциация по избранным критериям.

Разработка плана поступления готовой продукции от производственных цехов на сбытовые склады логистической системы, его реализация и координация.

Управление материальными (товарными) потоками в транспортно-складских подразделениях логистической системы (нормирование и управление запасами, складская переработка, подготовка к производственному потреблению по требованиям заказчиков, упаковка, маркировка и т. д.).

Разработка и реализация многовариантного распределения готовой продукции.

Разработка планов поставки. Формирование товарных (грузовых) потоков.

Управление товарными (грузовыми) потоками за пределами логистической системы.

В широком смысле управление заказами является синтетической функцией, присущей управлению материальными потоками, как на этапе материально-технического обеспечения, так и на этапе сбыта готовой продукции. Однако приоритетное значение она приобретает лишь в тесной интеграции с функциями маркетинга, так как в условиях рыночных отношений именно этот союз является определяющим для всей производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Основным комплексным показателем в рассматриваемой области является портфель заказов.

Портфель заказов представляет собой совокупность заказов потребителей (покупателей), имеющихся на определенную дату.

Данный показатель используется как в микро-, так и в макрологистике.

В микрологистике он рассчитывается на уровне отдельного предприятия (фирмы, логистической системы).

В макрологистике - на уровне региона, отрасли, народного хозяйства в целом. Так, в Соединенных Штатах этот показатель регулярно рассчитывается Министерством торговли и публикуется в соответствующем бюллетене.

Объем портфеля заказов зависит от многих факторов внешнего и внутреннего порядка. Например, от общеэкономической ситуации, деловой активности, покупательского спроса, уровня загрузки и состояния производственных и логистических мощностей и др.

Портфель заказов составляется на основе соответствующих заявок на поставку продукции, отражающих спрос потребителей. При его формировании должны быть учтены производственные и логистические возможности продуцентов. Они создают основу для заключения договоров поставки продукции, которые в свою очередь становятся формализованным базисом в процессе управления материальными (товарными) потоками.

Материальный поток в сфере распределения имеет форму готовой продукции. В зависимости от субъекта экономических отношений поток готовой продукции может быть представлен, как товарный поток или как грузовой поток (на транспорте).

Сфера распределения и сфера закупок в большей части накладываются друг на друга. Отношение к логистическим работам и операциям зависит от позиции субъекта экономических отношений. Если рассматривать условные исходные и конечные звенья материалопотоков, то для одних субъектов логистические операции являются частью системы сбыта, а для других - материально-технического обеспечения (закупок). Этот дуализм, с одной стороны, упрощает, а, с другой стороны, осложняет процесс управления материальными потоками. Объективная противоположность интересов продуцентов, потребителей, а также торговых, транспортных и других посредников предопределяют особенности логистического управления.

В сфере распределения не создаются новые материальные ценности, а выполняются конкретные и комплексные формы деятельности, которые выступают как услуги. Таким образом, сфера распределения является производителем услуг, которые тоже являются своеобразным товаром. Так как большая часть материальных продуктов проходит через сферу распределения, то происходит соединение материального и нематериального продукта. В результате, на товарном рынке предстает не столько материальный товар, сколько товар-услуга. Таким образом, материальный поток на всех этапах своего движения является предметом труда участников логистического процесса, а сам труд имеет производительный характер.

Прежде чем приступить к физическому распределению готовой продукции продуценту необходимо выполнить следующую работу:

Определить логистические цели, соответствующие избранной предприятием стратегии на рынке;

Формализовать цели логистического обслуживания;

Разработать альтернативные варианты карт логистических цепей на основе получения заказов на товарную продукцию;

Выявить и скоординировать взаимосвязи между логистическими действиями предприятия (фирмы) и другими сферами производственно-хозяйственной деятельности;

Определить роль и степень воздействия внешних факторов рыночной среды;

Предусмотреть возникновение незапланированных ситуаций и разработать комплекс мер восстановительного характера.

Следует отметить, что планирование физического распределения и перемещения готовой продукции, трансформации соответствующих товарных потоков тесно связано с процессом маркетинга (сбыта).

Планирование маркетинга на предприятии тесно связано с планированием производства, так как производство не является самоцелью, а направлено на удовлетворение конкретного спроса на рынке.

Таким образом, производство, маркетинг и логистика представляют собой смежные стороны многогранного единого процесса производственно-хозяйственной деятельности, поэтому их планирование должно осуществляться в неразрывном единстве.

Планы маркетинга и логистики формируются в тесной увязке с планом производства в количественном и ассортиментном выражении, с разбивкой по временным периодам на основе заключенных договоров на поставку продукции. В маркетинге, в производстве и в логистике определяются и обеспечиваются соответствующие приоритеты портфеля заказов. В рыночных условиях выполнение договорных обязательств, выражением которых является доставка точно в срок с минимальными затратами служит одним из основных критериев оценки деятельности предприятия и главным критерием эффективности логистической системы. При несоблюдении договорных обязательств предприятие несет экономическую ответственность, возмещает в установленном порядке ущерб, нанесенный заказчику. В связи с этим, все усилия производства и системы сбыта могут быть сведены на "нет", если текущая задача не будет решена на уровне физической доставки - на уровне логистики.

Значительное повышение дает безбумажная технология управления заказами. Это технология подбора продукции по заказам (заявкам) в системе хранения и переработки логистической системы без использования бумажной документации. Бумажный документ заменяется электронным.

Безбумажная технология обработки заказов позволяет уменьшить число ошибок работников логистических подразделений в процессе управления материалопотоками в среднем в 5 раз. А также повысить производительность труда в 2-3 раза.

В общем виде технология управления заказами включает следующий минимум логистических работ и операций:

Оформление поступивших заказов и уточнение их спецификаций;

Формирование и структуризация портфеля заказов;

Разработка, согласование и утверждение плана удовлетворения заказов;

Оперативный контроль производства и выдачи товарной продукции в соответствии с заказами;

Подготовка и оформление товарных потоков в соответствии с принятыми к исполнению заказами;

Контроль поступления товарных потоков заказчикам и анализ их оценки о качестве выполнения заказов;

Поддержание обратной связи заказчика с поставщиком.

В связи с тем, что предприятия обычно стремятся расширить свою производственно-хозяйственную деятельность, то соответственно расширяются и логистические связи. Это ведет к экспоненциальному росту текущей информации. Обостряется проблема и возникает потребность в упрощении процедур оперативного контроля выполнения заказов. Помощь в разрешении данных проблем оказывает применение компьютеризированных методов управления заказами.

В процессе управления заказами большое значение имеет время их выполнения. Если заказов много, то их оптимизация по срокам реализации лежит в основе нормализации функционирования логистической системы. Разное время выполнения заказов непосредственно влияет на потребность заказчиков в соответствующих ресурсах, а также на надежность распределительной системы. Длительный срок удовлетворения заказов приводит к росту запасов не только у потребителей, но и во всех звеньях логистической цепочки. В то же время небольшой срок выполнения заказов может привести к ошибкам при их обработке и реализации. Материальные потоки могут не соответствовать заявленным количественным и качественным параметрам. Более того, могут быть сформированы просто ненужные материальные потоки.

Во многих странах время выполнения индивидуализированных заказов стандартизовано определенными рамками. Например, в США оно (включая время производства) в системе распределения составляет минимум - 7 дней, максимум - 72 дня. В ФРГ заказы на материалы и изделия имеющегося ассортимента выполняются минимум за 24 часа. Заказы, учитывающие индивидуальные потребности заказчика, выполняются в среднем за 14 дней.

В последние годы в области деловых взаимоотношений появился термин "легко выполняемый бизнес". Это не просто словосочетание, а признание преимуществ логистической концепции в сфере распределения. Смысл этого термина заключается в том, что продуценты могут получать заказы без больших усилий, если применяют электронные системы обмена информацией.

В логистической системе наиболее эффективны динамические модели планирования производственно-хозяйственной деятельности. Они наиболее полно учитывают непрерывность процесса приема новых заказов, изменение мощности задействованных технических средств, возможность контроля возникающих ситуаций и т.д. Этим процедурам в любой логистической системе уделяется первостепенное внимание, так как процесс управления в распределительной логистике подвержен случайным колебаниям.

Чем крупнее логистическая система, тем сложнее, как правило, процессы управления заказами. Наиболее эффективными подходами к управлению заказами в сложных логистических системах являются те, которые основываются на теории массового обслуживания (теории очередей).

Одной из основных задач теории массового обслуживания является изучение процессов образования спроса на обслуживание во времени. Эти процессы описываются потоками однородных событий. В логистике поток однородных событий, образованных моментами поступления в логистическую систему заказов, называется входящим потоком требований. При формулировке любой задачи, решаемой на основе теории массового обслуживания, логистическая система описывается как система массового обслуживания. Для этого формализуется ее структура и указываются вероятностные характеристики, управляющие ее поведением. Так, в случае системы с ожиданием при рекуррентном входящем потоке требований достаточно задать функции распределения вероятностей двух случайных величин: времени обслуживания заказа в данной логистической системе и времени между поступлением последовательных заказов (требований). Для системы с временными ограничениями необходимо, кроме того, задавать распределение максимально допустимого времени ожидания и времени пребывания его в логистической системе.

Для описания логистических систем больше всего подходят случайные процессы, с дискретными компонентами, показывающими, в каком качественном состоянии находится система и непрерывными компонентами, показывающими степень выполнения операций или время для их окончания. Такие процессы при соответствующих условиях построения являются марковскими процессами. Основные показатели обслуживания интерпретируются как функционалы от стационарных (реже нестационарных) характеристик марковских процессов. Универсальным способом оценки показателей логистических систем является имитационное моделирование систем с использованием метода Монте-Карло. Для принятия решений в области управления заказами необходимо разработать алгоритм извлечения необходимой информации.

В процессе совершенствования логистической системы следует стремиться к тому, чтобы контроль общей системы распределения стал непрерывным процессом. Это однако потребует определенных затрат времени и ресурсов. Хорошо, когда данный контроль имеет двухуровневую структуру: стратегический контроль управления заказами и тактический контроль.

Стратегический контроль осуществляется в следующих случаях:

Когда предприятие (фирма) изменяет маркетинговую и логистическую стратегию, например, при переходе от реализации товарной продукции через посредников к прямым продажам конкретным потребителям (могут быть модификации данного примера);

Если предприятие по той или иной причине меняет (уменьшает, увеличивает) размеры деятельности;

В случае диверсификации производства и деятельности;

При ассортиментном обновлении;

При потере или приобретении крупных, стратегически важных заказов;

При изменении территориально-отраслевых ориентации на рынке;

При изменении общеэкономической конъюнктуры и т.д.

Цель тактического контроля в управлении заказами заключается в выявлении текущих отклонений от плана удовлетворения заказов, а также извещение руководства о необходимости принятия коррективных мер.

Для организации текущего контроля необходимо иметь:

Комплекс соответствующих логистических стандартов;

Полноценную базу данных;

Оперативное информационное обеспечение о понесенных затратах входе выполнения заказов;

Все эти требования должны быть согласованы между собой и интегрированы с формализованной программой управления заказами и анализа производственно-хозяйственной деятельности в целом и логистической в частности.

Показатели контроля и анализа должны быть простыми, но достаточными для указания на необходимость проведения более глубокого изучения проблемной ситуации и принятия коррективных мер.

Наличие в дистрибутивной сети фирмы большого количества посредников в значительной степени усложняет принятие эффективных решений для логистического менеджмента. Основная трудность заключается в согласовании локальных целей и задач функциональных групп посредников с маркетинговыми и логистическими глобальными (стратегическими) целями фирмы. Кроме того необходимо учитывать, что в каждой функциональной группе логистических посредников возникают, действуют и трансформируются определенные рыночные взаимоотношения, которые укрупнено можно разделить на кооперацию, конфликты и конкуренцию.

Кооперация проявляется в том, что фирмы-посредники, выполняющие одинаковые или различные логистические операции (функции) в дистрибуции, объединяют свои усилия для достижения цели (системы целей) на своем сегменте рынка.

У персонала логистического менеджмента фирмы возникает комплекс задач по координации и оптимизации функционирования системы дистрибуции, а именно:

* координация работы логистических посредников;

* создание интегрированных с производителем ГП дистрибутивных каналов и сетей, позволяющих минимизировать логистические издержки при обеспечении требуемого качества логистического сервиса в дистрибуции;

* оптимизация планирования, контроля и регулирования уровней запасов ГП в дистрибутивной сети;

* оптимизация организационной структуры и количества ЗЛС в дистрибуции;

* оптимизация параметров физического распределения материальных потоков в дистрибутивных каналах.

Заключение

Управление заказами является одной из важнейших функций распределительной логистики. Ее доля в логистических издержках на этапе распределения значительно меньше, чем доля транспорта и управления запасами. Однако роль данной функции очень значительна.

В сущности, именно управление заказами обеспечивает эффективное продвижение материальных потоков по логистическим цепям на пути от производителя к потребителю.

Портфель заказов предприятия - это количество продукции, которое должно быть произведено за определенный период времени и поставлено покупателям в соответствии с заказами или заключенными контрактами. При формировании портфеля заказов отдел сбыта координирует поступающие заказы с возможностями предприятия: с имеющимися производственными мощностями, обеспеченностью финансовыми, материальными ресурсами, научно-техническим потенциалом, опытом кадров. Эту работу отдел сбыта проводит совместно с производственным отделом, финансовым и другими подразделениями предприятия.

Список использованных источников и исследований

управление заказ логистическая

Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика развития фирмы - М. 2011 - 289с.

Афанасьева Н.В. Логистические системы и российские реформы - СПб ИЗД-BО Санкт-Петербург ун-та экономики и финансов - 2011 - 342с.

Блан И.А. Управление торговым предприятием.: Учебник- М.: Тандем, 2006 -456с.

Гаджинский А.М. Основы логистики Учеб. пособие М. ИВЦ «Маркетинг» 2010 - 318с.

Гончаров П.П. и др Основы логистики. Учеб. пособие Оренбург, (Издат. центр ОГАУ), 2012 - 288с.

Данько Т.П. Управление маркетингом.- М.: Инфра - М., 2006 - 363с.

Иванова М. Логистика. Учеб.пособие-М.: РИОР,2004.- 76с.

Котлер Ф. Основы маркетинга/пер. С англ.- М. 2010 - 301с.

Леншин И.А., Смоляков Ю.И. Логистика. В 2-х ч.- М.: Маркетинг, 2010 - 290с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

курсовая работа , добавлен 09.09.2015


Локальные и глобальные критерии оптимизации. Общая характеристика логистической деятельности ООО "СафПласт". Особенности управления логистической системой промышленного предприятия. Рекомендации по логистической оптимизации управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 25.12.2014


Управление продажами: понятие, сущность и методы продаж. Роль управления продажами для деятельности предприятия. Процессы проектирования и организации управления продажами. Повышение эффективности управления продажами в логистической системе организации.

курсовая работа , добавлен 20.11.2014


Этапы стратегического планирования логистической системы. Значение и особенности разработки стратегических и тактических планов в логистической системе, определение ее основных потребностей. Оперативное планирование материальных потоков на производстве.

отчет по практике , добавлен 29.03.2015


Риск и страхование в логистических системах. Маркетинговая характеристика и анализ логистической системы управления движением материалов в ОАО "Промприбор". Обоснование выбора логистической системы проектного варианта функционирования ОАО "Промприбор".

курсовая работа , добавлен 12.08.2011


Понятие и виды логистической системы, этапы ее формирования и предъявляемые требования, значение в деятельности и управление. Экономическая характеристика организации и исследование ее логистической системы, анализ эффективности и пути совершенствования.

курсовая работа , добавлен 04.07.2015


Понятие распределительной логистики. Организация каналов распределения товаров, их взаимосвязь. Анализ распределения готовой продукции в логистической системе Воронежского механического завода. Применение программы MS Exсel для проведения АВС-анализа.

курсовая работа , добавлен 01.12.2010


Организационно-экономическая характеристика, состав и численность персонала на предприятии ЗАО "Аврора". Анализ части логистической деятельности предприятия на примере закупочной логистики. Мероприятия по устранению проблем логистической деятельности.

контрольная работа , добавлен 15.02.2011


Методы логистической поддержки торговых предприятий с целью обеспечения их конкурентоспособности. Особенности управления заказами в логистических процессах торгового предприятия ООО "Лана". Ассортимент поставляемой продукции, перечень складских услуг.

дипломная работа , добавлен 23.06.2015


Свойства, классификация, структура и задачи логистической системы. Организация интегрированной микрологистической системы управления цепями поставок. Анализ недостатков действующей логистической системы компании, разработка мер по ее усовершенствованию.

Распределительная логистика — обеспечение рационализации процесса физического продвижения продукции к потребителю и формирование системы эффективного логистического сервиса.

Под распределительной логистикой понимается физическое, ощутимое, вещественное содержание этого процесса. Главным направлением в распределительной логистике является рационализация процесса физического распределения имеющегося запаса материалов.

Распределительная логистика отвечает за оптимизацию процесса распределения имеющихся запасов готовой продукции до потребителя в соответствии с его интересами и требованиями.

Важнейшие функции распределительной логистики заключаются в следующем:

• планирование, организация и управление транспортно-перемещающими процессами в логистической системе в послепроизводственный период;
• управление товарными запасами;
• получение заказов на поставку продукции и его эффективная обработка;
• комплектация, упаковка и выполнение ряда других логистических операций по подготовке товарных потоков к генерации;
• организация рациональной отгрузки;
• управление доставкой и контроль над выполнением транспортно-перемещающих операций в логистических цепях;
• планирование, организация и управление логистическим сервисом.

Логистические затраты по своему экономическому содержанию частично совпадают с издержками, возникающие в процессе производства, но в большей мере связаны с транспортно-складскими издержками, расходами на упаковку и тару, а также расходами связанными с завозом товаров и их отправке потребителям, и другими составляющими издержками обращения.

Как правило, совокупные логистические издержки на локальном уровне определяются (и планируются) исходя из сумм продаж, в стоимостном выражении в расчете на единицу массы готовой продукции, предназначенной к реализации, или в процентах от стоимости чистой продукции.

Принципиальное отличие распределительной логистики от традиционных методов сбыта и продажи заключается в следующем:

• подчинение процесса управления материальными и информационными потоками целям и задачам маркетинга;
• системная взаимосвязь процесса распределения с процессами производства и закупок (в плане управления материальными потоками);
• системная взаимосвязь всех функций внутри самого распределения.

4.2. Задачи распределительной логистики

Учитывая специфику предприятия и поставленные цели, задачи решаются на уровне предприятия и макроуровне.

На уровне предприятия логистика решает следующие задачи:

• планирование процесса реализации;
• организация получения и обработки заказов;
• организация сети складов;
• выбор вида упаковки, принятие решения о комплектации, а также организация выполнения других операций, непосредственно предшествующих отгрузке;
• организация отгрузки продукции;
• организация доставки и контроль транспортирования;
• организация послереализационного обслуживания.

• выбор схемы распределения материального потока;
• определение оптимального количества распределительных центров (складов) на обслуживаемой территории;
• определение оптимального места расположения распределительного центра (склада) на обслуживаемой территории.

Главным показателем успешной деятельности компании является полученная прибыль. Основным направлением деятельности для увеличения прибыли считаются мероприятия связанные с:

• создание единой транспортно-складской системы (быстрая доставка до потребителя);
• экономическое объединение производства и сбыта;
• выработка оптимальных схем складирования и пополнения запаса.

При выборе оптимальной схемы товародвижения, предприниматель должен учитывать всю цепь прохождения до конечного потребителя. То есть должен учитывать минимальные сроки поставки, максимальный уровень сервиса, максимальный уровень получения прибыли, минимальные издержки.

Распределительная логистика охватывает весь комплекс задач по управлению материальным потоком на участке поставщик — потребитель, начиная от момента постановки задачи реализации и заканчивая моментом выхода поставленного продукта из сферы внимания поставщика. При этом основной удельный вес занимают задачи управления материальными потоками, решаемые в процессе продвижения уже готовой продукции к потребителю.

Решение возникающих задач распределительной логистики на каждом уровне различен.

4.3. Логистические каналы и цепи сбыта

Движение материальных потоков можно рассматривать как движение, которое исходит из различных источников — источника сырья, производства или из распределительного центра. Во всех случаях конечная цель движения материального потока является поступление непосредственно к потребителю, который может быть производственным или непроизводственным.

Потребление производственное — это текущее использование общественного продукта на производственные нужды в качестве средств труда и предметов труда.

Потребление непроизводственное — это текущее использование общественного продукта на личное потребление и потребление населения в учреждениях и предприятиях непроизводственной сферы.

На всех этапах движения материального потока в пределах логистики происходит его производственное потребление. Лишь на конечном этапе, завершающем логистическую цепь, материальный поток попадает в сферу непроизводственного потребления.

Поставщик и потребитель материального потока в общем случае представляют собой две микрологистические системы, связанные так называемым логистическим каналом, или иначе — каналом распределения.

Логистический канал — это частично упорядоченное множество различных посредников, осуществляющих доведение материального потока от конкретного производителя до его потребителей.

Множество является частично упорядоченным до тех пор, пока не сделан выбор конкретных участников процесса продвижения материального потока от поставщика к потребителю. После этого логистический канал преобразуется в логистическую цепь.

Принятие принципиального решения о реализации продукции через агентскую фирму и, таким образом, отказ от непосредственной работы с потребителем, является выбором канала распределения. Выбор же конкретной агентской фирмы, конкретного перевозчика, конкретного страховщика и так далее — это выбор логистической цепи.

Логистическая цепь — это линейно упорядоченное множество участников логистического процесса, осуществляющих логистические операции по доведению внешнего материального потока от одной логистической системы до другой.

На уровне макрологистики логистические каналы и логистические цепи являются связями между подсистемами макрологистических систем. В зависимости от вида макрологистической системы каналы распределения имеют различное строение. В логистических системах с прямыми связями каналы распределения не содержат каких-либо оптово-посреднических фирм. В гибких и эшелонированных системах такие посредники имеются.

На этапе распределительной логистики осуществляются такие операции, как подсортировка, упаковка, формирование партий груза, хранение, комплектование. Комплекс этих операций составляет процесс производства в сфере обращения.

Поставщик и потребитель связанны между собой каналом распределения. После того как из множества различных посредников будет выбраны конкретные участники процесса продвижения продукции от поставщика к потребителю канал распределения можно назвать цепью распределения.

Например, принятие принципиального решения о реализации продукции через агентскую фирму и, таким образом, отказ от непосредственной работы с потребителем, является выбором канала распределения. Выбор же конкретной агентской фирмы, конкретного перевозчика, конкретного страховщика и т.д. — это выбор цепи распределения.

Каналы распределения имеют различное строение. В логистической системе с прямыми связями каналами распределения не содержат каких-либо оптово-посреднических фирм. В гибких и эшелонированных системах такие каналы имеются.

Возможность выбора логистического канала распределения (рис. 6) является существенным резервом повышения эффективности логистических процессов.

Рис. 6. Варианты.

При выборе канала распределения происходит выбор формы товародвижения — транзитной или складской. Выбор эффективной цепи распределения — выбор конкретного дистрибьютора, перевозчика, страховщика, экспедитора, банкира и т.д. При этом могут использоваться различные методы экспертных оценок, методы исследования операций и др.

Рассмотрим каналы распределения, по которым из конечного производства через систему распределительных центров попадают в конечное потребление. Производство может выбрать различные каналы распределения (рис. 7).

Товар может попасть напрямую к конечному потребителю. Первоначальная стоимость товара, в данном случае будет наименьшей, т.к. посредники будут исключены из цепи и стоимость товара возрастет лишь на расходы по доставке товаров.

Канал распределения через распределительный центр в месте производства неприемлем по причинам, которые вызваны закупками товара большими партиями, что не позволяет посредникам формировать широкого ассортимента.

Широкий ассортимент формирует оптовик, специализирующийся на данном направлении и расположенный в месте сосредоточения потребления. Этот посредник специализируется на оказании максимального сервиса конечному потребителю. Канал распределения через двух оптовиков (в месте производства и в месте потребления) обеспечит наибольший сервис потребителю, но при этом стоимость товара будет наиболее высокой.

Наиболее выгодное распределение (для потребителя) напрямую через распределительный центр в месте потребления.

4.4. Построение системы распределения

При построение логистической системы распределения применяется следующая последовательность выбора оптимального варианта распределения:

1. Изучение конъюнктуры рынка и определение стратегических целей системы распределения.
2. Определение прогнозируемой величины материального потока, проходящего через систему распределения.
3. Составление прогноза необходимой величины запасов по системе в целом и на отдельных участках материалопроводящей цепи.
4. Изучение транспортной сети региона обслуживания, составление схемы материальных потоков в пределах системы распределения.
5. Изучение различных вариантов движения системы распределения.
6. Оценка логистических издержек для каждого из вариантов.
7. Реализация выбранного для выполнения одного из разработанных вариантов.

Величину приведенных затрат определяют по следующей формуле:

Зп=Сэ+Ст+К/Т

Зп — приведенные затраты по варианту;

Сэ — готовые эксплуатационные расходы;

Ст — годовые транспортные расходы;

К — полные капитальные вложения в строительство распределительных центров, приведенных по фактору времени — по норме дисконта;

Т — срок окупаемости варианта.

Для реализации принимается тот вариант системы распределения, который обеспечивает минимальное значение приведенных (годовых) затрат.

Необходимым условием возможности выбора канала распределения, а также оптимизации всего логистического процесса является наличие на рынке большого количества посредников.

Использование посреднических услуг для многих предприятий является необходимым условием успешным продвижением товара. Решить задачу, что выгодней в данном случае: воспользоваться услугами посредников или самостоятельно выходить к потребителю необходимо каждому предприятию самостоятельно. То есть необходимо учесть все плюсы и минусы конкретной системы распределения.

Услуги посредника являются востребованными, если их стоимость ниже собственных расходов на выполнение каких-либо работ. В формальном виде это соотношение можно представить в следующем виде:

П — размер оплаты услуг посредника;

С — объем затрат фирмы (складские расходы, самостоятельная организация распределения и размещению заказа).

Экономический эффект использования услуг посредника также можно определить разностью собственных затрат и стоимости услуг посредника:

Оптимизация канала распределения, а затем и цепи распределения возможна лишь при наличии на товарном рынке большого количества предприятий, осуществляющих функцию посредника.

При рассмотрении концепции стратегического управления затратами выделяют три базовых элемента:

1. Цепочки ценностей.
2. Стратегическое позиционирование.
3. Затратообразующие факторы.

• Связь с поставщиками.
• Связь с потребителями.
• Единство технологических связей внутри одного подразделения.
• Связи между подразделениями внутри предприятия.
• Связи между предприятиями, работающими в единой логистической сети.

При рассмотрении третьего элемента затратообразующего фактора необходимо разделять на стратегические структурные и функциональные факторы.

Стратегические структурные факторы:

• масштаб распределения: объемы инвестиций в различные функциональные области логистической системы;
• диапазон: вертикальная и горизонтальная интеграция;
• опыт;
• технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат;
• сложность: широта ассортимента продукции.

• постоянное усовершенствование процессов и трудовых ресурсов;
• комплексное управление качеством (TQM);
• эффективная планировка предприятия;
• эффективность проекта или расчета;
• использование связей с поставщиками или заказчиками с точки зрения цепочки затрат

Особая и приоритетная роль принадлежит одному из отмеченных функциональных факторов — качеству.

Качество, как важнейший элемент стратегического управления затратами, следует рассматривать как сквозную функцию, которая охватывает не только логистику предприятия, но и всю цепочку ценностей от поставщика до потребителя.

1. Распределительная логистика

Представим, что в компании есть отлаженный процесс регулярного поступления заказов (звонков, заявок). И есть несколько возможных исполнителей, которые могут выполнить эту работу.
Задача усложняется, если исполнитель выполняет работу на территории заказчика. А услуга, которую он оказывает - вполне может быть выполнена без поддержки компании работодателя. Скажем, договорившись за полцены от официальной цены. Знакомо? Сантехники, репетиторы или даже девушки по вызову – все эти бизнесы остаются халтурами низкого уровня, во многом из-за сложности контроля со стороны работодателя. А диспетчеру, выполняющему эту работу, придется стать ангелом, чтобы распределить все заказы и никого не обидеть.

Наша задача - выбрать оптимального исполнителя, среди нескольких возможных.

Впрочем . Бывает исполнитель вовсе и не жаждет получения заказа. Например, у него хороший оклад, а нематериальная мотивация отсутствует. Эту грустную для клиента историю не будем рассматривать – на дворе беспощадный капитализм, заставляющий вымирать эти компании. Мы будем считать, что заказы (звонок, заявка) стоили компании денег. И она заинтересована их эффективно конвертировать в прибыль и довольных клиентов.

А это важно? Представьте на минуту, случилась серьезная проблема, Вы звоните в полицию (ТСЖ, ДЭЗ) и обычно, сразу же сталкиваетесь с проблемой: ваша заявка не нужна диспетчеру, её не спешат принять. Потом, вы говорите с исполнителем и замечаете низкий уровень его мотивации. Исполнитель заставит вас ждать, и не слишком будет стараться. Согласитесь, экономически эффективное поведение для него – ничего не делать за оклад и зарабатывать на дополнительных работах. Вам интересно, как можно участкового превратить в мотивированного исполнителя?

Тогда поехали. Метод Ангелов рассмотрим на примере службы выездного компьютерного обслуживания частных лиц. По этой отрасли нам доступны реальные цифры. Санкт-Петербург, осень 2008 года.

На старте было заложено несколько принципов

1. Должны быть учтены в первую очередь интересы клиента , затем компании работодателя и исполнителя.
2. Тотальная автоматизация , где только это возможно – это дань нашей лени.
3. Избыточная суммарная производительность исполнителей. Это снижает зависимость от персонала.
4. Для лучших исполнителей устанавливается заработная плата выше, чем принято в отрасли.

Сентябрь 2008
Для составления рабочего расписания на внутреннем сайте исполнителями заполнялась матрица: дни недели / районы города так, чтобы не было свободных «окон». Поступившая новая заявка распределялась между исполнителями по очереди, а точнее с вероятностью равной Р=1/[кол-во исполнителей в районе].

Количество звонков – 550
Передано в работу исполнителям– 240
Отменено – 68 (28%)
Средний чек 700 руб.
Маржа 120т.р.
Доля в марже исполнитель/работодатель 50% на 50%.

Через три месяца работы вскрылись проблемы:

1. Клиенты звонят в офис, требуя компьютерного мастера, который обещал придти и пропал.
2. Что-то сделал и снова не работает.
3. Исполнители жалуются на клиентов, которые тупят и не могут толком объяснить, что им надо.
4. Исполнители недовольны низкой оплатой труда и требуют больше работы.
5. Клиенты хамят, опаздывают, не платят.

Получается, что мы теряем почти 30% всех заявок (по разным причинам). Клиенты не довольны, хотя наши цены значительно ниже рыночных. А исполнители разочарованы уровнем своей ЗП.

А ещё. Обслуживание выездное, поэтому мы не узнаем, что в реальности происходит в квартире клиента. Мы не узнаем фактическую сумму, которую у него взял исполнитель. Они, как соучастники, оба заинтересованы врать, если сторговались на договорную цену.

Исполнителю было выгодно отметить в расписании все районы, все дни и получать максимум заявок, а после уже выбирать из распределенных на него лучшие для себя: территориально, по стоимости или, например, ездить только к девушкам с приятным голосом. Остальные заявки – игнорировать. Худшее, как мне кажется, то, что исполнители (отличные ребята - студенты технических ВУЗов) теперь сами начинали верить в неадекватность клиентов. Схема подталкивала их деградировать как специалистов.

Требовалось как можно плотнее усадить работодателя и исполнителя в одну лодку. Чтобы выгода и убытки у них случались одновременно. Это должно устранить расхождение интересов и уберет почву для обмана и споров…

В старой схеме, может быть ещё одно узкое место. Заявка распределялась человеком (диспетчером, администратор), а от этого, напрямую зависел доход исполнителей. Даже если сотрудник, распределяющий заявки кристально честен - механизм распределения не прозрачен для исполнителей и это их демотивирует. Для них выгодней «дружить» с диспетчером, а не накапливать профессиональные знания.

Промотаем на пару месяцев вперед - опустим цепочку наших раздумий, экспериментов и внедрение.

В итоге пришли к тому, что более эффективный вариант – продавать заявку исполнителю. Автоматизированная система списывает с лицевого счета исполнителя фиксированную сумму сразу после распределения заказа исполнителю. Необычно для отрасли было, что сумма списывалась фиксированная для всех заказов. Общепринятым было делить % от суммы, полученной от клиента. Но, нам было ясно, что такая схема подталкивает сотрудников к обману. Исполнителю было выгодно занижать стоимость оказанных услуг. Поэтому в нашем методе, не зависимо от итоговой суммы чека, исполнитель должен был платить фиксированную сумму.

Должен предупредить . У метода есть известный недостаток. Исполнитель заплатит за отказы клиентов, даже если в отказе нет его вины. Система возвращает деньги за «проданные» заявки только когда ошибка допущена при формировании заявки оператором.

Теперь надо пофиксить ещё одну частую проблему. Вы её встречали в ситуациях, когда продавец получает бо льшую часть дохода от продажи доп.услуг, например, в автосалоне. Чтобы защитить клиента от навязываемых ему услуг, был утвержден строгий прайс-лист с четкими ценами на все типовые работы. Ни час работы исполнителя. Ни попытка и старания. А только результат. При составлении заявки оператором в обязательном порядке ясно озвучивается цена. Дополнительная услуга, сверх оговоренной при составлении заявки может быть выполнена, но только с предварительного добровольного согласия клиента.

Далее, надо сформировать объективные и измеримые признаки хорошего сотрудника. И составить публичный рейтинг исполнителей. Реакция системы на рейтинг – вероятность распределения будущей заявки. Мы думаем, важнейшим критерием может быть повторное желание клиента заказать услугу. Не гарантийную, конечно. Был исполнитель технически не компетентен, опоздал, хамил или пнул хозяйскую собаку? Что из перечисленного отвратит от повторного заказа услуг компании - не важно. Если клиент не хочет его увидеть второй раз – он менее профессиональный исполнитель, чем тот, кого хотят видеть. Ведь всем, например, хочется иметь дело не только с опытным врачом, но чтобы он был приятный человек.

А если нет? Тогда он - плохой специалист. Например, хам/непунктуален/не приятен людям в общении или подворовывает клиентов, оставляя всем свой личный мобильный телефон. Что именно из этого списка делается – не столько важно. Нет повторов – это сигнал, что он плохой исполнитель. Автоматом снижается рейтинг и он с меньшей вероятностью получит новую заявку.

Осталось сделать независимый контроль удовлетворенности клиентов. Это выполняется силами внутреннего сотрудника из офиса, который задает пару открытых и закрытых вопросов с целью понять удовлетворенность и эмоциональную окраску после визита исполнителя. Стенограммы отзывов, как и рейтинги - доступны исполнителям. Это дает им объективную обратную связь на свои действия у клиентов.
Уточню. В новой системе контроль выполняется скорее для клиента. Заявка становится закрытой после того как он подтвердил, что у него - всё ок. А не после того, как он отдал деньги исполнителю.

Уточненная схема стала выглядеть так:

1. Звонок потенциального клиента
2. Обязательное информирование оператором клиента о ценах и сроках
3. Фиксирование в онлайн системе заявки (имя, адрес, телефон, необходимая работа)
4. Автоматический выбор исполнителя методом Ангелов и уведомление его по SMS.
5. Самостоятельный созвон исполнителя с клиентом, договоренности о времени визита.
6. Выполнение работы, отчет.
7. Обзвон клиент службой контроля качества. Закрытие заявки или гарантийный ремонт.

Дополнительно:
Переписали прайс в большую сторону, штат активных исполнителей сократили в 2,5 раза - остальных в резерв. Увеличили цену заявки для исполнителя. Сделали дополнительную премию за закрытие заявки в первые сутки. Утвердили премию за повторные заявки и обращение по рекомендации. Клиент получил: понятные ему цены, уверенность и 30 дневные гарантии на все услуги.

Ну и, наконец, главное. Отношение исполнителей к клиентам стало совершенно другое. Для клиентов сделали безусловную гарантию в течение 30 дней.

Реорганизация заняла два месяца. За это время система сама откорректировала рейтинги таким образом, чтобы обеспечить заявками в первую очередь сотрудников с лучшим рейтингом. Спрос клиентов оказался неэластичным по цене – люди предпочли качество цене. В таком виде система существует больше 3х лет.

Где применим метод Ангелов?
Там где есть множество исполнителей, и требуется эффективно распределять работы между ними. При этом качество оказанной услуги во многом должно зависеть от навыков исполнителя. В первую очередь это сфера услуг. В колл-центре, в полиции, в корпоративном отделе продаж, в солярии, у репетиторов, в сфере развлечений.

Что делать, если исполнитель выполняет промежуточную услугу клиенту?
Снизить цену заявки для исполнителя. KPI должен быть максимально привязан к факторам, на которые может влиять исполнитель.

Как можно защитить персонал от излишней жестокости метода?
Можно разделить получаемые исполнителем деньги на оклад и сдельную часть. Соответственно, есть причины для падения эффективности.

Как обеспечить условия выживаемости новым исполнителям?
Надо дать им фору. Снизить требования к передаче заявки для новеньких. Например, на первые два месяца.

Как это устроено внутри
Помимо доступа сотрудника до района и конкретного типа ремонта было введено 2 фактора – количество повторных заказов и количество выполненных заказов. Эти факторы считались за последние 2 месяца. (Для новичков устанавливались средние по больнице).
Для каждого из исполнителей высчитывался некий рейтинг, по такому правилу – у кого больше повторов и больше выполненных работ (кто не сливает их другим, а сам выполняет), а так же у кого меньше отмен – у того рейтинг выше.
Затем запускался алгоритм вероятностного распределения заявок, учитывая рейтинги исполнителей. Чем выше рейтинг, тем больше вероятность, что заявка упадёт к тебе.

И все таки, почему должен исполнитель платить за немотивированный отказ клиента от услуги?
Потому же, почему аккуратный водитель платит за страховку даже, если он не попадал в аварии. Здоровый платит налоги за медицинские услуги.
Вопрос - не простой, он приводит к нравственным и даже политическим размышлениям.
Мы осознаем суровую эффективность этой системы. Сотрудник полиции и медработник мотивированный только деньгами – не то, что мы бы хотели получить для своей семьи. Однако, пока рубль оказывается лучшим промежуточным решением. А что думаете Вы?

PS. Текст уже был написан и тут случилось это . Чиновники додумались платить врачам за вылеченных пациентов. Наверное, так будет лучше, чем сейчас. Вот только в СССР усилия врачей были направлены на профилактику.

UPD1
Люди интересуются, откуда у нас регулярное поступление заявок?
Отвечаем. Заявки поступают двумя основными способами:
Во-первых, операторы связи, с которыми мы в партнерских отношениях советуют обратиться к нам своим абонентам (обычно это вирусы, консультации и т.п.)
Рабочие отношения у нас сложились с SkyNet, R2, LuxTelecom, Филанко и другими. Подписан, но не работает договор с питерским Билайном.
Во многом, этот метод появился как ответ на требования операторов к качеству оказываемых услуг.
Во-вторых, это повторные обращения клиентов, которые пользовались нашими услугами.
Эти клиенты отличаются большой лояльностью, не редко они просят конкретного мастера.

Теги: Добавить метки