Сопротивление изменениям: причины возникновения и методы преодоления. Социально-психологический контекст сопротивления изменениям

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

План

Введение

1. Теоретические основы управления сопротивлением изменениям в организациях

1.1 Сущность и виды организационных изменений

1.2 Сопротивление изменениям: понятие, виды, причины, уровни, формы, последствия

2. Методические основы управления сопротивлением изменениям

2.1 Методы снижения сопротивления

2.2 Программы формирования приверженности организационным изменениям

3. Практика управления сопротивлением изменениям и направления её совершенствования

3.1 Анализ проектов изменений ОАО "КБХА"

3.2 Предложения по управлению сопротивлением изменениям

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы. Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества.

Организация и управление большинства предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Неэффективное управление приводит к тому, что предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений"). Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально - экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

В настоящее время замечено, что изменения стали всепроникающими и постоянными. И это нормальное состояние современного бизнеса. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу.

Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Феномен сопротивления срабатывает в странах любой формации и на любом уровне управления - страны в целом, отдельного региона, отдельной организации, фирмы, предприятия и т.п. и гораздо сильнее, чем подозревают и ожидают лица, принимающие реформаторские решения. А эффект сопротивления нетрудно предсказать, что иллюстрируют результаты большинства таким образом принятых к "исполнению" хозяйственных реформ.

Согласно исследованиям до 80% нововведений терпят неудачу, причем в более чем 50% случаях, причиной являются внутрифирменные факторы. Для стратегического выживания предприятия необходима работа по прогнозированию и преодолению сопротивления изменениям, с учетом его интенсивности и причины возникновения. При всей важности проблемы, она пока еще, к сожалению, не получила должной научной разработки, хотя уже имеется множество подходов и рекомендаций, позволяющих понизить уровень сопротивления нововведениям или же вовсе преодолеть их.

Целью написания бакалаврской работы является проведение анализа сопротивления изменениям на примере ОАО "КБХА" и разработка предложений по его снижению.

В рамках поставленной цели решались следующие задачи:

ѕ рассмотреть сущность понятия организационное изменение и его виды;

ѕ раскрыть понятие сопротивление изменениям, его виды, причины, уровни, формы, последствия;

ѕ изучить методы снижения сопротивления;

ѕ рассмотреть программы формирования приверженности организационным изменениям;

ѕ провести анализ проектов изменений ОАО "КБХА";

Предметом исследования является сопротивление изменениям, возникающее в организациях при проведении изменений.

Объектом исследования выступает ОАО "КБХА".

1 . Теоретические основы управления сопротивлением изменениям в организациях

1.1 Сущность и виды организационных изменений

В современных условиях организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.

Необходимость проведения стратегических изменений в организации обусловлена двумя причинами: переходом от одного стратегического состояния к другому и непрерывностью характера адаптации организации к изменениям внешней среды Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: 2008. - 496 с..

В менеджменте организации принято разграничивать понятия "изменение" и "развитие". Под изменением понимают любое действие по обновлению чего-либо. Развитие - это процесс закономерного изменения, перехода от одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему. Таким образом, развитие в отличие от изменения может быть только прогрессивным.

Организационное развитие - это комплекс мероприятия, направленных на осуществление крупных изменений в организации.

Организационное развитие можно охарактеризовать следующим образом:

· это планируемый и долгосрочный процесс;

· это процесс, ориентируемый на проблемы;

· это целостная технология, включающая в себя все элементы и связи организационной системы управления;

· это процесс управления, ориентированный на результат Распопов В.М. Управление изменениями: учеб. Пособие. - М.:Магистр,2008. - 333с., с.79..

В наиболее общем виде организационное развитие предприятий описывается как процесс позитивных качественных изменений в них, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

Организационные изменения - "это решения руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях, стратегиях, структуре, персонале, товарах организации, освоение предприятием новых идей или моделей поведения" Ньюстром Дж. В. Организационное поведение. / Дж. В. Ньюстром - Питер, 2006. -448с..

Изменения, происходящие в организациях, могут быть вызваны как внешними факторами, так и давлением внутри организации. Самый простой способ провести границу между внешними и внутренними факторами, вызывающими изменения, - это помнить о том, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.

Внешние воздействующие на организацию силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Изменения в любой части организации, как правило, оказывают влияние на организацию в целом.

Внешние факторы, вызывающие изменения это:

· Социальные: число людей в разных группах, мнения супружеских пар о размере семьи, миграция населения и др.

· Технологические, например, революционный прогресс в микроэкономике, повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов.

· Экономические, например, спад/подъем производства; изменение обменных курсов и процентных ставок, изменение банковского процента, уровень инфляции.

· Политические, например, изменение в действующем законодательстве, международные соглашения и договоры, внешние и внутренние обязательства страны.

· Конкуренция, например, появление новых конкурентов; упадок и вытеснение с рынка существующих конкурентов.

· Поставщики, например, изменение цен на комплектующие изделия, сырье, или графика поставки материалов, истощение сырьевых ресурсов.

· Потребители, например, отказ или, наоборот, повышение спроса на определенные виды продуктов и услуг.

Внутренние факторы, вызывающие изменения, часто связаны с внешним воздействием. К ним относятся: потребность в росте производительности, необходимость в улучшении качества, увеличении объема продаж, улучшении обслуживания, мотивации персонала и его сохранении, создание новых видов продукции, внутренняя реорганизация и освоение новых технологий и т.д.

В зависимости от движущихся изменений внутренних и внешних сил инновации могут осуществляться в одной или более сферах и затрагивают стратегии, технологии, структуру и культуру. Исходя из этого выделяют технологические изменения, изменения в продуктах (продуктовые изменения), структурные изменения и изменения в культуре.

Технологические изменения. Их конечная задача - повышение эффективности производства товаров или услуг и связаны они чаще всего с выполнением основной производственной функции организации. С другой стороны, в современных организациях эти изменения касаются также управленческих и сервисных технологий. Речь, конечно же, идет о современных коммуникационных и информационных технологиях. Специалисты в области управления изменениями отмечают, что технологические изменения наиболее эффективны тогда, когда они осуществляются "снизу вверх": технологические идеи возникают на низших уровнях организации и передаются на рассмотрение высшему руководству. Попытки же насадить технологические изменения "сверху" часто заканчиваются безуспешно. Связано это с тем, что специалисты, находящиеся близко к производству, в силу этого лучше осознают 1возможные преимущества и перспективность новых технологий. Содействие менеджмента поступающим снизу предложениям может заключаться в создании креативных отделов Клейнер Г. Реинжиниринг стратегических процессов / Г. Клейнер // проблемы теории и практики управления - 2005 - №4 -С.13-15 . Технологические изменения более эффективны в гибких, децентрализованных структурах, а жесткие бюрократические структуры препятствуют им.

Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всего, с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей. Организация, которая уловила эти изменения и предложила рынку соответствующий продукт, приобретает серьезные конкурентные преимущества.

Продуктовые изменения могут быть результатом появления новой технологии. Классический пример - появление компьютеров. С одной стороны, их создатели с большим трудом представляли, какое место может занять компьютер в повседневной жизни людей. С другой - именно появление данного продукта "спровоцировало" появление и рост целых отраслей производства и услуг.

Нововведения, связанные с выходом на рынок новых товаров, отражаются на всей организации, поскольку очень часто они являются результатом претворения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка, новых рыночных "ниш". Кроме того, жизненные циклы товаров сокращаются, поэтому компаниям приходится постоянно изобретать что-то новое, удовлетворяющие вновь возникающие потребности потребителей. Для большинства организаций выпуск новых товаров и услуг - основной способ адаптации к рыночным, технологическим и конкурентным изменениям.

Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные тенденции структурных изменений: переход от механистических к адаптивным структурам, упрощение иерархии, децентрализация управления. Изменение системы оплаты труда, пересмотр системы оценки качества работы, введение новых правил - это тоже примеры структурных изменений. В отличие от технологических, структурные изменения оказываются более эффективными тогда, когда они осуществляются "сверху вниз". Структурные перемены инициируются сверху, так как необходимой для этого компетенцией обладают менеджеры среднего и высшего звена. Они же выступают в роли защитников структурных изменений. Технические специалисты, работающие на низких уровнях организации, имеют ограниченный административный опыт и, как правило, не проявляют интереса к подобным процедурам. Если рядовые сотрудники не удовлетворены административной структурой, проявляемое ими недовольство может послужить сигналом для менеджмента. Неудовлетворённость работников является внутренней движущей силой структурных изменений, а высшее руководство создаёт необходимость перемен, а затем выдвигает соответствующую инициативу. Нисходящий характер структурных изменений отнюдь не означает, что наилучшей тактикой их внедрения является принуждение Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом 2001 - №2. - С.15-19.. Принятие изменений может быть ускорено посредством обучения персонала, участия сотрудников в разработке изменений, переговоров. В отсутствие крайней необходимости менеджмент не должен форсировать структурные изменения: в противном случае риск возникновения сопротивления и неудачи инноваций существенно возрастает. Инициируемое сверху изменение - это идея, которая рождается на верхних уровнях организации и "спускается" вниз. Но работники низших уровней имеют право обсуждать планируемые инновации и принимать участие в их разработке.

Культурные изменения. Это, пожалуй, наиболее медленно происходящие изменения. Здесь имеются в виду изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении членов организации. В современном менеджменте разработано достаточно много инструментов изменения культуры организационных групп и организации в целом. Один из них - "организационное развитие", подразумевающее применение специально разработанных поведенческих методов для улучшения социально-психологического климата организации и совершенствования системы внутренних взаимоотношений Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. - СПб.: Питер, 2009. С. 386..

Изменения, происходящие в организациях, также можно классифицировать по следующим признакам Мазуренко И.А. Механизм управления персоналом в условиях организационных изменений: Автореф. дис. … канд. экон. наук / Мазуренко Игорь Александрович. - Воронеж,2009. - 10с. (см. рисунок 1):

Данная классификация рассматривает организационные изменения по следующим признакам: по времени, интенсивности, по скорости, охвату организации, направленности, содержанию и по функциям бизнеса.

Перед принятием решения о проведении организационных изменений, необходимо выяснить отношение к изменениям сотрудников организации. Отношение сотрудников организации к изменениям может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменений и открытое или скрытое отношение к изменениям. Руководство компании на основе бесед, интервью, анкетирования должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в компании, какова будет позиция отдельных сотрудников, различных групп и особенно ключевых лиц компании. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших компаниях, а также в компаниях, существовавших без изменения довольно длительное время, так как здесь сопротивление изменениям может быть особенно сильным.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Классификация организационных изменений по различным признакам

Таким образом, следует отметить, что организационные изменения являются важным и неизбежным аспектом жизнедеятельности каждой организации для поддержания её конкурентоспособности и выживания в современных условиях. Также следует отметить, что существует большое количество видов организационных изменений, и какие из них необходимо внедрять в данной конкретной ситуации - решать руководству организации в зависимости от её стратегических целей и возможностей.

1.2 Сопротивление изменениям: понятие, виды, причины, уровни, формы, последствия

При осуществлении организационных изменений любое предприятие сталкивается с сопротивлением. Это сопротивление может носить разнообразный характер, но в любом случае оно снижает эффективность реализации изменений, их темпы, а в некоторых случаях может сделать невозможным их осуществление. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации Рой О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. - Омск, 2001. - 347 с. .

Сопротивление - явное или неявное противодействие происходящим в компании изменениям, которое иногда может быть столь сильным, что его н удаётся преодолеть. Как утверждает третий закон Ньютона, если есть действие - есть и противодействие Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.,2012. - 320 с..

Под сопротивлением изменениям понимают любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. /Ньюстром Д. Дэвис К./ М.: Магистр 2009г. - с.347..

В таблице 1 приведены признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать в организации, внедряющей изменения. организационный менеджмент управление сопротивление

Таблица 1 - Признаки организационного сопротивления Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент/ А.Н. Люкшинов - Москва, 2000 - 375с., с 180.

Описывая сопротивление переменам, прежде всего, выделяют две формы сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Формами пассивного сопротивления (бездействия) могут быть:

· настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований; их критика; отрицание необходимости перемен вообще;

· затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;

· сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;

· формальное использование новых методов работы.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

· выдаче недостоверной информации;

· увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;

· постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;

· отказе от обучения им других и от повышения собственной квалификации;

· внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;

· изоляции сторонников изменений;

· нарушении инструкций, открытом сопротивлении;

· отвлечение ресурсов на другие цели, их распылении;

· искусственном создании обстановки неразберихи, суеты, саботаже;

· интригах, направленных на раскол коллектива Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р. Веснин - М., 2009 - 517с..

В зависимости от того, в активное или пассивной форме сотрудники выражают сопротивление, необходимо выбирать методы его снижения. Особую проблему будут составлять именно активно сопротивляющиеся сотрудники, им необходимо уделить наибольшее внимание.

Исследователи выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам: логическое, психологическое, социологическое сопротивление (см. таблицу 2).

Логическое сопротивление означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Оно возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе, речь идёт о благоприятных для них переменах, а значит менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. /Ньюстром Д. Дэвис К./ М.: Магистр 2009г. - С.348..

Психологическое сопротивление обычно основывается на эмоциях, чувствах и установках. Психологическое сопротивление является внутренне "логичным" с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен.

Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам или ощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения. Даже если менеджеры считают такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а значит, менеджер обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление - есть результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) - весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам.

Таблица 2 - Виды сопротивлений, проявляемых работниками

Сопротивление преобразованиям не случайно. Его общими причинами являются следующие:

1. Инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), к стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и прочие.

2. Взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающих друг друга.

3. Психологическое неприятие людьми, основные причины которого можно объединить в несколько групп: экономические, политические, организационные, личностные, социальные. Рассмотрим подробнее каждую из них.

Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий; сокращения рабочего дня, интенсификации труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение самих преобразований.

Политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации (что обычно при проведении стратегических изменений неизбежно) и прочие.

Организационные причины заключаются в:

· в возможности ослабления отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости ею;

· неудобствах, связанных с работой по-новому;

· противоречии новых механизмов традиционным методам работы;

· отсутствии достаточной мотивированности.

Личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей:

· привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий);

· страхом перед новым, неизведанным;

· боязнью проявить некомпетентность;

· неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными);

· осознанием угрозы должности, карьере, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег;

· нежеланием нарушать привычный уклад жизни, преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать.

Социальные причины сопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:

· стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований;

· недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью; недоверие инициаторам перемен;

· уверенность, что последние происходят исключительно в интересах руководства;

· угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата Веснин Р.В. Управление персоналом / Р.В. Веснин - М.;2009..

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления и реакцию на них. Основные результаты их исследований представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Причины сопротивления изменениям Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин - М.;2009.- 236с.

Рассмотрим приведённые в таблице данные подробнее.

Эгоистически интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменения на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присуще каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к менеджерам низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии, как для организации, так и для внутриорганизационных групп. При этом "стратеги" часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчётности и т.п.

Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления. Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

· организационный уровень

· уровень группы

· уровень индивида

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

Организационный уровень предполагает наличие организационных барьеров. Примерами таковых являются:

· инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

· взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;

· сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

· прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

· сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. - М.;2009. - 237с. .

Групповой уровень предполагает наличие формальных (управления, отделы и т.д.) и неформальных (группы "ветеранов", "профсоюзы" и т.д.) групп. Этот уровень так же имеет некоторые особенности:

· предоставление группе информации, напрямую связанной с проблемой;

· достижение общего понимания необходимости изменений всеми членами группы;

· чувство принадлежности к группе и инициация изменений внутри группы;

· поддержка изменений лидером группы (сохранение психологической значимости для отдельных членов);

· информированность всех членов группы.

В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или "дурачку". Самая большая проблема - создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например, группы "ветеранов" организации или активных пользователей Интернет. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале - на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.;2008. - 256с..

Сопротивлением изменениям на индивидуальном уровне может быть трёх видов: логическое, психологическое, социологическое. Данные виды более подробно были раскрыты выше.

На индивидуальном уровне выделяют следующие барьеры:

· страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

· потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

· отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

· угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

· невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

· недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе.

Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.

Правильно организованная процедура разъяснения предполагает чёткое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе то, что изначально присуще его характеру, является свойствами его личности, обречены на провал. Могут возникнуть ситуации, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлением изменениям методами, которые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, производственной практикой. В таких случаях проблема может заключаться не просто в сопротивлении на индивидуальном или групповом уровне, подобные ситуации заставляют задуматься - подходит ли организации данная стратегия?

Поддающееся чёткому распознаванию сопротивление реализации стратегии изменений встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и "тупиковыми ситуациями" на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряжённых отношений ситуацию необходимо оценивать с учётом всех факторов.

Последствия сопротивлений изменениям выражаются в снижении эффективности реализации изменений, их темпов, а в некоторых случаях делает невозможным их осуществление. Однако следует отменить наличие потенциальных плюсов сопротивления. В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще и еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Если обоснованное сопротивление работников заставит менеджмент более тщательно рассмотреть предлагаемые изменения, возможная негативная реакция сотрудников будет и в дальнейшем выступать как сдерживающий непродуманные решения фактор.

Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями, что позволяет менеджменту предпринять корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем. Возможно, негативная реакция сотрудников побудит менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что благоприятно сказывается на проведении изменений в долгосрочной перспективе. Кроме того, уровень сопротивления позволяет менеджменту получить информацию об установках сотрудников по тому или иному вопросу, дает возможность работникам "выплеснуть" эмоции и поощряет их к осознанию сущности изменений.

2 . Методические основы управления сопротивлением изменениям

2.1 Методы снижения сопротивления

Выбор метода преодоления сопротивлений - сложный процесс, прежде всего потому, что не существует двух одинаковых организаций. И к каждой нужен индивидуальный подход. Однако всё-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

Ниже рассмотрены две группы методов, предложенные Э.Хьюзом, Дж. Коттером и Л.Шлезингером.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям: Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб - М.: Аспект - Пресс, 2004.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 3: предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем "тренер" из службы обучения персонала.

Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена "внешним экспертом". В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям:

· информирование и общение;

· участие и вовлечённость;

· помощь и поддержка;

· переговоры и соглашения;

· манипуляции и кооптации;

· явное и неявное принуждение.

Отчасти этот подход пересекается с подходом Э.Хьюза, что свидетельствует о нахождении этими исследователями общих закономерностей при осуществлении организационных изменений. Рассмотрим пути и условия успешного осуществления методов, выделенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Информирование и общение - один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней.

Участие и вовлеченность - если стратеги вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда - отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением Антикризисное управление: Учебник. Под ред. Э.М. Короткова. - М.: Инфра, 2010г. - 120с..

Переговоры и соглашения - еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.

Манипуляции и кооптации - в некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений Александрова Г.А. Антикризисное управление: Учебно-практическое пособие /под ред. Г.А. Александрова. - М.: Издательство БЕК, 2009. .

Явное и неявное принуждение - менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Последний метод нуждается в критической оценке. Рекомендуется не прибегать к нему ни при каких условиях. Практика управления показывает, что самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений - это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методом этого никогда не добиться.

Достоинства и недостатки описанных выше методов приведены в следующей таблице:

Таблица 4 - Преимущества и недостатки методов преодоления сопротивлениям

Подобные документы

Анализ причин и видов сопротивления организационным изменениям. Механизмы классического менеджмента для преодоления сопротивлений. Методы снижения уровня сопротивления при внедрении новой организационной структуры управления филиалов ОАО "Кубаньэнерго".

дипломная работа , добавлен 28.01.2014


Понятие и типы организационного изменения, источники и причины сопротивления организационным изменениям. Анализ факторов и методов преодоления сопротивления изменениям. Уменьшение сопротивления на организационном, групповом и индивидуальном уровнях.

курсовая работа , добавлен 25.09.2009


Основные причины сопротивления изменениям, реакция на него и методы преодоления. Описание и разработка процесса эффективного управления на предприятии на примере проведения изменений на нем. Описание текущей ситуации, внешние и внутренние факторы.

курсовая работа , добавлен 11.03.2012


Виды изменений и их причины. Модели управления изменениями. Процессы и процедуры, направленные на внедрение и проведение перемен в организации. Принятие решений при управлении изменениями. Причины сопротивления изменениям и методы их устранения.

реферат , добавлен 04.06.2014


Предмет и метод науки управления. Сущность и принципы менеджмента, его понятия, задачи и виды. Методология и функции менеджмента. Основы системного подхода в управлении. Развитие управления как науки. Методологические основы менеджмента в Казахстане.

лекция , добавлен 22.12.2010


Сущность и основные понятия управления организационными изменениями. Сопротивление переменам и методы его преодоления. Жизненный цикл организации по методологии Ицхака Адизеса. Разработка проекта по совершенствованию управления исследуемым предприятием.

дипломная работа , добавлен 16.07.2015


Сущность, цели, задачи и принципы менеджмента, основные функции и их взаимосвязь в процессе управления организацией. Школы менеджмента, их историческое развитие и тенденции. Структура и особенности процесса бизнес-планирования. структуры управления.

шпаргалка , добавлен 25.04.2012


Сущность, цели и задачи менеджмента. Основные принципы менеджмента. Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений. Иерархия в системе управления. Уровни управления, централизации и децентрализации процесса принятия решений.

реферат , добавлен 29.11.2003


Стратегические изменения: понятие, сущность, виды. Особенности их осуществления. Природа и специфика сопротивления изменениям. Подходы к их внедрению в жизнь. Изменение организационной структуры. Описание способов формирования и мобилизации ресурсов.

курсовая работа , добавлен 20.11.2011


Теоретические основы работы с персоналом страховой компании, взаимосвязь между стадиями развития страховой компании и изменениями функции экономики персонала. Цели, критерии, стадии управления работой с персоналом, экономика человеческих ресурсов.

Чтобы быть успешными и конкурентоспособными, организации должны постоянно внедрять необходимые изменения. Однако любое изменение не должно быть самоцелью, данью моде, а являться тщательно продуманной акцией, диктуемой необходимостью устранения возникающих проблем с целью повышения эффективности. Потребность в изменениях на предприятиях возникает как под воздействием внешних факторов (внешнеэкономическая конъюнктура, социальные изменения, новые открытия, ужесточение конкуренции и т.п.), так и внутренних – низкая эффективность, высокие издержки производства, финансовые проблемы, неэффективная организационная структура, узкие места на производстве.

Понятие изменений

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

изационные изменения могут возникать в структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.

Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление изменений в организации, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений как удачный. Большинство менеджеров склонны объяснять неудачи сопротивлением переменам .

Об этом же говорят многие факторы из российской действительности.

Причины сопротивления

из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа .

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы ; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: -Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора… Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации?.

Джон П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов , которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

Потенциальными «агентами изменений» могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:

• Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
• Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления .

Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то я3они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят:

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.

Что касается борьбы с противниками изменений из числа ключевых менеджеров компаний, которые видят в перестройке угрозу собственному положению, то на этот счет интересные рекомендации дает Джон П. Коттер. Первый, но не самый эффективный способ, считает он, – это избавиться от такого менеджера. Далее, можно оказать ему максимум поддержки, не оставляя его наедине с опасениями. Такого менеджера можно включить в команду лидеров, которая поможет ему изменить отношение к назревшим переменам. И, наконец, постараться определить, на каком участке он может внести вклад в измененную компанию и предложить новую работу. Поняв, что человек не может адаптироваться к изменениям, прекратить с ним борьбу и при поддержке окружающих создать такую обстановку, какая тянула бы его за окружающими.

Примеры из практики

Как показывает практика, значительную помощь в преодолении сопротивления изменениям оказывают консультанты.

Например, при внедрениисистемы управления на одном из предприятий консультанты встретили неожиданное сопротивление и противодействие изменениям со стороны персонала. Для проведения проекта была сформирована группа по организационному развитию (управления организационными изменениями), основной задачей которой было внедрение рекомендаций консультантов, а также координация работы участников процесса изменений. На первом этапе были выявлены формы сопротивления. Далее, исходя из их характера, были определены основные причины противодействия.

На основании выявленных причин в план перехода были включены мероприятия, способствующие преодолению сопротивления персонала, и успех был обеспечен.

При проведении диагностики другой компаниидляоценки отношения персонала к переменам, отслеживания уровня сопротивления и страха перед переменами было проведено анкетирование персонала компании.

Для снижения уровня сопротивления в самом начале разработки проекта к процессу внедрения изменений были привлечены авторитетные и компетентные сотрудники. Как только консультанты стали активно вовлекать персонал клиента в этот процесс, уровень пассивного сопротивления стал даже повышаться. Но постепенно, по мере продолжения работ по проекту, активного информационного обмена внутри компании и все более серьезного приобщения персонала к работе, стал преобладать позитивный подход к переменам. На завершающем этапе Проекта еще можно было наблюдать пассивность отдельных сотрудников, однако, основная масса персонала демонстрировала конструктивный подход к переменам и стремилась активно в них участвовать.

В компании была также построена системы внутренних коммуникаций . Она стала инструментом доведения до всех сотрудников информации о целях и успехах работы. Это позволило получать позитивную обратную связь.

Все эти шаги консультантов, помогли снизить уровень сопротивления переменам со стороны сотрудников компании и реализовать их.

Заключение

Разработка плана внедрения изменений, а также проведение самих изменений – не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.

Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы. Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.

Форма и степень участия консультантов зависят от характера внедряемых изменений, корпоративной культуры клиента, наличия у клиента опыта подобных работ.

В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала. Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования

Реализация выбранного направления развития предполагает организационные изменения. Сотрудники в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть значительной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от очень многих причин (табл. 2.1):

Таблица 2.1 Причины сопротивления изменениям

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. В той или иной мере эгоизм присущ каждому человеку. Это качество в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Непонимание целей и задач изменений обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Многие люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.

Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, следует выявить уровень, которому соответствует это сопротивление. Различают следующие уровни:

макроуровень;

сопротивление на уровне отрасли;

организационный уровень;

уровень группы;

уровень индивида.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления. Например, на организационном уровне сильному сопротивлению способствуют структурные и культурные факторы. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

При проектировании изменений необходимо иметь в виду, что корпорация включает не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например группы «ветеранов» организации или активных пользователей Интернета. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребовать ся передача результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров, дискуссий и других коллективных мероприятий.

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии изменений, решающим образом влияют на позицию индивида -- члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении изменений. Однако даже если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) поддерживает стратегию изменений, некоторые сотрудники могут таить свою личную обеспокоенность относительно влияния этих изменений на их будущее положение в организации, карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику правильно понимать происходящее и пересмотреть свое отношение к изменениям, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии.

Легкораспознаваемое сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в этих целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии могут быть в большей степени связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с выгодами организации, которые должно принести изменение. Анализа «силового поля» -- один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Это анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы мо гут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к производительным переменам.

Модель «силового поля» К. Левина представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые оставляют все в том виде, как есть. Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс в пользу сил, направленных на достижение цели. Для выполнения анализа требуется:

определить вопрос;

уточнить его:

в контексте настоящей ситуации; в контексте желаемой ситуации;

провести инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.);

перечислить силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа «силового поля», служит анализ заинтересованных сторон. В отличие от движущих сил или сил сопротивления, имеющих, как правило, прямое отношение к изменениям, представители так называемых заинтересованных сторон -- конкретных лиц, групп или организаций, косвенно выигрывают или проигрывают от изменения ситуации. Эти заинтересованные стороны могут находиться как внутри, так и вне организации, и активная работа с ними может усилить непосредственные движущие силы перемен, или ослабить действие сил сопротивления.

Следует заметить, что универсальных правил преодоления сопротивления не существует. Выделяют несколько групп методов преодоления сопротивления, главными из которых являются:

информирование и общение;

участие и вовлеченность;

помощь и поддержка;

переговоры и соглашения;

манипуляции и кооптации;

моббинг и буллинг;

явное и неявное принуждение.

В чем же они заключаются? Какого их содержание?

Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления -- предварительное информирование сотрудников. Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.

Если руководители вовлекают потенциальных противников стратегии уже на этапе планирования, то зачастую это помогает избежать сопротивления. Привлечение к выработке целей -- один из принципов парсипативного управления.

Поддержка может осуществляться путем обучения новым навыкам, предоставления возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство работников. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, часто терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Еще один путь борьбы с сопротивлением -- стимулирование активных или потенциальных противников изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что сотрудник что-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление. Достижение соглашения -- сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие другие, может быть довольно дорогостоящим, особенно когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

В определенных ситуациях руководителю необходимо скрывать свои намерения от других людей при помощи манипуляций: избирательного использования информации и сознательного изложения событий в определенном, выгодном для инициатора изменений свете.

Одно из наиболее распространенных средств манипуляции -- кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива -- предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли в данном процессе. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация -- относительно дешевый и легкий способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы служащих; более дешевый, чем переговоры, и более быстрый, чем участие. Однако он имеет и ряд недостатков. Если люди чувствуют, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации.

Другим средством манипуляции являются уловки, используемые при общении. Под ними понимаются такие недопустимые с позиций нравственности приемы спора, дискуссии и полемики, которые основаны на психологическом воздействии на собеседника с целью ввести его в состояние раздражения, сыграть на его чувствах самолюбия, стыда и т.д.

К числу основных приемов уловок-манипуляций относятся следующие:

раздражение оппонента, т.е. выведение его из состояния психического равновесия насмешками, обвинениями, упреками и другими способами до тех пор, пока собеседник не будет раздражен и не сделает при этом ошибочное, невыгодное для его позиции заявление;

использование непонятных слов и терминов. С одной стороны, данная уловка может вызвать впечатление значимости обсуждаемой проблемы, весомости приводимых доводов, высокого уровня профессионализма и компетентности. С другой стороны, использование инициатором уловки непонятных, наукообразных терминов может вызвать со стороны оппонента противоположную реакцию в виде раздражения, отчуждения или ухода в психологическую защиту. Однако уловка удается, когда собеседник имеет низкий уровень компетентности по обсуждаемому вопросу;

3)быстрый темп обсуждения, когда при общении используется быстрый темп речи и воспринимающий доводы оппонент не в состоянии их «обработать». В этом случае быстро меняющийся поток мыслей вводит в замешательство собеседника;

4)перевод спора в сферу домыслов. Суть уловки состоит в том, чтобы перевести полемику в русло обличения и заставить оппонента либо оправдываться, либо объяснять то, что не имеет никакого отношения к сути обсуждаемой проблемы;

5)чтение мыслей «на подозрение». Смысл уловки состоит в том, чтобы, используя вариант «чтения мыслей», отвести от себя всевозможные подозрения. В качестве примера можно привести суждение типа «Может, вы думаете, что я вас уговариваю? Вы ошибаетесь!»;

6)отсылка к высшим интересам без их расшифровки. Суть уловки заключается в том, чтобы высказать мысль, содержащую намек, что если оппонент, к примеру, и дальше будет несговорчив в споре, то это может затронуть интересы тех, кого крайне нежелательно расстраивать либо выводить из равновесия;

7)суждение типа «Это банально!». Главный смысл уловки в том, чтобы заставить оппонента реагировать на однозначность и бездоказательность оценки, в которой реально не содержится никаких доводов;

8)«приучение» оппонента к определенной мысли. Уловка состоит в том, чтобы постепенно и целенаправленно приучить собеседника к какому-либо бездоказательному утверждению. Затем, после неоднократного повторения, это утверждение объявляется очевидным.

9)недосказанность с намеком на особые мотивы. Суть этой уловки заключается в том, чтобы продемонстрировать некую многозначительную недосказанность, намекнуть на то, что в данном случае можно сказать гораздо больше, но это не делается по каким-то особым мотивам;

обвинение в утопичности идей. Уловка призвана заставить партнера оправдываться, искать доводы против высказанного обвинения в нереалистичности его идеи;

лесть или комплимент. Лестные или комплиментарные обороты речи по силе своего воздействия на психику человека не уступают ни одной другой уловке. Это связано в первую очередь с тем, что они, воздействуя на подсознание человека, способны усладить его слух, ослабить критику в свой адрес, создать необходимую атмосферу признания человеческих достоинств;

«ложный стыд». Эта уловка заключается в использовании против оппонента ложного довода, который он способен «проглотить» без особых возражений. Обращения типа «Вам, конечно же, известно, что наука теперь установила...» или «Конечно же, вы знаете, что недавно принято решение...» приводят оппонента в со стояние ложного стыда, когда ему как бы стыдно во всеуслышание сказать о незнании тех вещей, о которых все говорят;

14)«ложный стыд с последующим упреком». Данная уловка, как и многие другие, направлена не на суть обсуждаемой проблемы, а на личность собеседника, с принижением оппонента, унижением его достоинства и т.п. Примером уловки может служить высказывание «Как, вы этого не читали?» с последующим добавлением упрека типа «Так о чем тогда с вами говорить?»;

15) принижение иронией. Данный прием эффективен, когда спор по каким-то причинам невыгоден. Сорвать обсуждение проблемы, уйти от дискуссии можно с помощью принижения оппонента иронией типа «Извините, но вы говорите вещи, которые выше моего понимания»;

16) демонстрация обиды. Эта уловка также направлена на срыв спора, поскольку высказывание типа «Вы за кого нас, собственно, ж принимаете?» демонстрирует партнеру, что противоположная сторона не хочет продолжать дискуссию, так как испытывает чувство явной неудовлетворенности, а главное, обиды на непродуманные действия оппонента;

17) авторитетность заявления. С помощью этой уловки существенно повышается психологическая значимость приводимых собственных доводов. Это эффективно удается сделать посредством свидетельствования типа «Я вам авторитетно заявляю». Такой оборот речи партнером обычно воспринимается как явный сигнал усиления значимости высказываемых доводов, а значит, и как решимость твердо отстаивать свою позицию в споре;

18) откровенность заявления. В этой уловке акцент делается на особую доверительность общения, которую демонстрируют с помощью таких фраз, как, например, «Я вам сейчас прямо (откровенно, честно) скажу...». При этом создается впечатление, будто все, что говорилось раньше, было не в полной мере прямо, откровенно или честно. Как правило, такие обороты речи повышают внимание к тому, что будет сказано инициатором уловки;

19) «двойная бухгалтерия». Эта уловка наиболее популярна практически во всех ситуациях делового общения. Суть ее заключается в том, что одни и те же доводы и аргументы признаются убедительными, когда высказываются в защиту своей позиции, и крайне неприемлемыми, когда их высказывает оппонент;

мнимая невнимательность. Не заметить то, что может навредить, -- в этом и состоит суть уловки;

мнимое непонимание и недопонимание. Коварство этого приема в том, чтобы неверно истолковать доводы и аргументы оппонента, т.е. специально, в угоду, конечно же, своим интересам представить аргументацию партнера в искаженном виде;

лестные обороты речи. Особенность этой уловки состоит в том, чтобы, «обсыпав оппонента сахаром лести», намекнуть ему, как много он может выиграть в случае согласия или, напротив, проиграть, если будет упорствовать в своем несогласии;

опора на прошлое заявление. Главное в этой уловке -- обратить внимание оппонента на его прошлое заявление, которое противоречит его рассуждению в данном споре, и потребовать объяснения по этому поводу;

«навешивание ярлыков». Основная цель уловки -- вызвать ответную реакцию на высказанные упреки, обвинения или оскорбления;

подмена истинности полезностью. Цель уловки -- убедить спорящего, что своим благополучием он обязан именно тому тезису, который оспаривает. Принудить оппонента к такому размышлению поможет высказывание типа «Неужели вы не задумывались, во что обойдется реализация вашей идеи?»;

«лингвистическая косметика». Суть уловки в том, что одну и ту же идею выражают по-разному, придавая ей нужный оттенок;

27) видимая поддержка. Уникальность этой уловки состоит в том, чтобы, подхватив слово оппонента, прийти ему на помощь, т.е. начать приводить новые доводы в защиту его тезиса. Эта по мощь необходима лишь для видимости поддержки оппонента, ибо целью уловки является мнимая поддержка оппонента, направленная на то, чтобы успокоить его, отвлечь внимание, а также ослабить психологическое противоборство. После того как он потеряет бдительность и окружающие по достоинству оценят уровень его осведомленности в данной проблеме, инициатор уловки наносит мощный контрудар, известный у психологов как прием «Да, но,..», который раскрывает недостатки выдвинутого оппонентом тезиса, демонстрирует его ущербность. Таким образом, создается впечатление, что инициатор уловки знаком с доказываемым оппонентом тезисом более основательно, чем он, и после тщательной проработки проблемы убедился в несостоятельности данного тезиса и всей системы аргументации, приводимой оппонентом;

сведение факта к личному мнению. Цель этой уловки -- обвинить партнера по общению в том, что приводимые им доводы в защиту своего тезиса или же в опровержение оспариваемой мысли есть не что иное, как всего-навсего личное мнение, которое, как и мнение любого другого человека, может быть ошибочным;

селекция приемлемых аргументов. Уловка основана на осознанном подборе для доказательства какой-либо мысли односторонне направленной информации и оперирования в процессе ведения дискуссии или спора только этой информацией;

«рабулистика». Этот прием основан на преднамеренном искажении смысла высказываний оппонента, преподносящее их как забавные и странные;

умалчивание. Стремление сознательно утаить информацию от собеседника является наиболее часто используемой уловкой в любых формах дискуссии;

полуправда. Этот прием предполагает смешение лжи и достоверной информации; одностороннее освещение фактов; неточность и расплывчатость формулировок обсуждаемых положений; ссылки на источники с оговоркой типа «Не помню, кто оказал...»; искажение достоверного высказывания с помощью оценочных суждений и т.п. Прием полуправды чаше всего, как показывает практика, используется тогда, когда необходимо уйти от нежелательного поворота в споре, когда нет достоверных аргументов, но надо непременно оспорить оппонента, когда необходимо вопреки здравому смыслу склонить его к определенному выводу;

ложь. Этот прием имеет целью скрыть реальное положение дел и донести до оппонента ложную информацию, которая может быть представлена в виде фальшивых документов, ссылок на источники, на эксперименты, которых никогда никто не проводил, и т.п.;

«метод кнута и пряника». Замысел данной уловки проявляется в задаваемых оппоненту проблемно-риторических вопросах типа «Что для вас более предпочтительно: возражать или не пострадать?». Иными словами, угрожающий характер данной уловки заставляет оппонента сделать выбор: остаться принципиальным, но при этом пострадать, или же принять условия, в общем-то неприемлемые, но зато обезопасить себя от угроз, шантажа, а порой и физического насилия;

принуждение к строго однозначному ответу. Главное в этой уловке -- твердо и решительно потребовать от оппонента дать однозначный ответ: «Скажите прямо: «да» или «нет», т.е. сознательно принудить его не к диалектическому ответу («и... и»), а к альтернативному («или... или»);

«а что вы имеете против?» Суть приема в том, чтобы не доказывать свой высказанный тезис, т.е. не приводить доводы и аргументы в его защиту, а предложить (даже потребовать) его опровергнуть: «А что, собственно, вы имеете против?» Если оппонент попадется на уловку, он начинает критиковать выдвинутое положение, и спор (как и было запланировано инициатором уловки) идет уже относительно приведенных контрдоводов оппонента;

многовопросье. Эта уловка состоит в том, чтобы в одном вопросе задать оппоненту сразу несколько разных и малосовместимых вопросов.

Достаточно эффективными методами противодействия сопротивлению являются моббинг и буллинг.

Моббинг -- это коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью сломить сопротивление работника вплоть до вынуждения его уволиться с места работы. Средством достижения цели является распространение слухов, запугивание, социальная изоляция и в особенности унижения. В результате этого непрекращающегося крайне враждебного отношения психическое и физическое состояние человека, ставшего жертвой такого преследования, существенно ухудшается. В результате, как правило, он теряет способность сопротивляться

Буллинг обозначает преследование «один на один». Результаты буллинга напрямую зависят от лидерских качеств участников конфликта, их авторитета в коллективе и уровня властных административных полномочий. Последствия же буллинга аналогичны последствиям моббинга.

Так же как и манипуляция, использование принуждения является рискованным методом. Результатом принуждения может стать агрессивная реакция сотрудников. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может стать единственным вариантом для менеджера.

Преимущества и недостатки рассмотренных методов приведены в табл. 2.2.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением перечисленных подходов.

Таблица 2.2 Методы преодоления сопротивления изменениям

Изменения в организации будут эффективными, если пользуются поддержкой людей, которых они затрагивают. Добиться поддержки людей подчас бывает очень сложно. Менеджеры компаний далеко не всегда уверены в том, что смогут обеспечить необходимую поддержку планируемых изменений. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в сопротивление. Поддержке изменений будут способствовать: привлечение внимания к необходимости изменений; получение поддержки для конкретных предложений; формирование личностного состава участников процесса изменений; поддержка и создание неофициальной информационной сети; учет возражений против изменений.

Изменения сопровождают человека всю жизнь. Каждый человек знает, что без изменений нет жизни. Однако мало кто признает, что ему необходимо меняться под воздействием руководителя. Руководитель планирует изменения в организации, но делают их люди, а значит люди должны менять свое поведение, меняться сами. Тут-то и возникает сопротивление.

Сопротивление – это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Есть аксиома – сопротивление изменениям в организации возникает всегда. И реструктуризация, и внедрение новой продукции, и переезд в новое помещение – любые изменения вызывают сопротивление.

Однако, сила сопротивления бывает разной. Вот три случая из нашей практики, с которыми нам пришлось столкнуться в этом году (предприятие А, предприятие В, предприятие С).

Задача у руководства предприятий была одна и та же – провести реструктуризацию одного из направлений деятельности. И в первой, и во второй и в третьей организации, руководитель планировал создать общую структуру на базе нескольких служб, ориентированных на один вид продукции, с подчинением их одному лицу. Задача выделения в юридическое лицо не стояла, хотя в перспективе это предполагалось. Условия у всех руководителей были примерно одинаковые – денег нет, рыночные перспективы у новой бизнес-единицы туманны, продукция на грани убыточности.

В организации А не получилось ничего – приказ о реорганизации пришлось отменить через три месяца после подписания. В организации В реализовать план получилось наполовину – новая структура была создана через 6 месяцев, но без прямого объединения тех служб, которые предполагалось объединить. В организации С новую структуру удалось создать, причем быстро. Что же служит причиной того, что люди либо принимают изменения либо нет?

2. Управление изменениями

Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на сопротивление персонала, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия, представлять себе этапы внедрения изменений, «вербовать» сторонников, продумать специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.

Ясность конечной цели

Когда мы планируем изменения в организации, нужно четко представлять, ради чего мы их проводим.

Предприятие А государственное. Все эти годы основная деятельность управления сводилась к добыванию и распределению государственных денег на поддержание существования сотрудников, несущих ценный научный потенциал. Коммерческие (негосударственные) заказы также рассматривались как способ поддержания наиболее ценных работников. Когда три отдела попытались объединить, это было воспринято как потеря научного потенциала, противоречащее декларируемым руководством целям для организации в целом. Для того, чтобы проводить такую реструктуризацию, необходимо было по-другому сформулировать основную цель существования организации.

Разбиение на этапы

Можно проверять изменения в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения. Можно организовать рабочие группы, которые будут готовить изменения, прорабатывая детали решений и их последствия. Однако, эти способы ставят под сомнение возможность изменений, так как могут привести к отрицательному результату с неочевидными причинами. В случае, если руководитель уверен в необходимости изменений, наиболее приемлем, так называемый, метод «аккордеона». Процесс внедрения разбивается на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенного «промежуточного» решения.

Предстартовое напряжение.

В начале каждого этапа необходимо создать некоторый уровень напряженности. Что случится, если все останется по-прежнему? Драматизировать ситуацию можно, вычисляя количество дней, «которые нам остались», что было публично сделано в случае с предприятием В. В ситуации реального кризиса «запугивать» легче. Например, в ситуации С, о которой говорилось выше, предприятие официально объявлено банкротом – этот факт придает драматизма. У руководства есть временя, в течение которого люди меньше сопротивляются изменениям.

Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую.

Навязывать изменения резко можно только тогда, когда нет другого выхода. Кризис или предчувствие кризиса. Однако, в большинстве случаев полезно выделить «агентов изменений», наделив их определенными полномочиями на данном этапе изменений, повысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи своим подчиненным.

Признавая необходимость изменений в организации, человек не хочет менять что-то в своей работе. Кто-то не любит рисковать, а изменения – неопределенность, риски. Кто-то боится оказаться лишним, не выполнить новую роль. Кто-то думает, что потеряет лицо в глазах руководства. Преодолеть это помогут сторонники изменений из аппарата управления и менеджеров среднего уровня.

В ситуации А руководитель попытался назначить во главе новой структуры «слабого» менеджера, предполагая, что эта фигура устроит начальников объединяемых отделов, и ошибся. В случае В выбранный руководителем предприятия «агент изменений» смог противостоять сопротивлению при значительном повышении статуса.

Дать новую информацию – «теоретическую базу».

Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений. Позволяет узнать, как что называется, примеры из работы других предприятий. Дает возможность объясняться с другими. Такое обучение активно проводилось на предприятии В и частично на предприятии С.

Наличие сторонников

Сторонников необходимо готовить заранее, до обнародования целей и путей изменений. Их круг может быть немногочисленным. Кроме того, не обязательно, чтобы это были люди, занимающие высокие должности. Главное, чтобы они понимали смысл необходимых изменений, готовы были взять на себя часть ответственности и идти на некоторые жертвы. Для этого иногда полезно ставить человека в нетипичную для него ситуацию. Например, дать возможность производственнику принять участие в мероприятиях по продвижению продукции на рынке. В случае необходимости увольнения ключевых лиц в процессе проведения изменений, сторонники смогут их заменить.

Специальные «мотивационные» мероприятия

План таких мероприятий, оказывающих влияние на большое количество сотрудников сразу, должен продумываться заранее исходя из конкретной ситуации в организации. На предприятии В такими мероприятиями были целевые групповые обсуждения.

Жесткость руководителя

Чем серьезнее изменения, тем вероятнее, что они приведут к проявлению открытой агрессии. Например, появляется «человек, брызжущий слюной». Он может все свое время так или иначе посвятить сопротивлению изменениям, пытаясь при этом активно воздействовать на других, выдвигая открытые обвинения, публично требуя детальных бесспорных аргументов, доказывающих положительное влияние перемен. Могут использоваться саботаж, шантаж, давление. Если не бороться с сопротивлением, то начатые изменения обернутся во вред, поэтому руководитель должен проявить твердость. Иногда это очень непросто.

3. Роль мотивации в изменениях

Предположим, что план управления изменениями разработан и начал реализовываться. Достаточно ли того, что действия осуществляются «правильно»?

Есть еще один момент. Важно, в чем люди видят смысл изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Необходимо иметь ввиду, что работа над изменениями в организации это работа с мотивацией сотрудников.

Мотивация – это энергия изменений. Мотивацию человека обуславливают три составляющие – инстинктивная природа потребностей, условно-рефлекторная организация высшей нервной деятельности человека и стремление человека к смыслу. Последнее отличает человека от животных и создает огромный потенциал изменений. Можно, опираясь на инстинкт самосохранения, запугать и добиться подчинения. Можно повысить заработную плату и вызвать положительную реакцию. Но если люди неправильно интерпретируют смысл изменений, ожидаемого результата не будет.

Однако, как донести смысл происходящего до всех сотрудников? Вернее, как – примерно понятно. Нужно писать, обсуждать, подключать к реализации изменений. Но за счет чего люди могут прочувствовать правильность выбранного пути, пока не получен результат, что заставляет их вкладывать силы в то, что не очевидно. Мне кажется, они могут в это только поверить. Другого механизма нет. Руководитель может идти методом проб и ошибок, но в результат он должен верить сам, иначе не сможет заставить поверить других.

Причины сопротивления изменениям в основном проистекают из отмеченных в предыдущем параграфе основных предпосылок – нарушения установленного порядка и угрозы личным интересам работников. Рассмотрим разнообразие возможных причин неприятия и противодействия нововведениям со стороны работников организации.

• 1. Планируемое преобразование всегда требует от работников, которых оно касается, дополнительных усилий. Например, нужно отказаться от старого метода работы и осваивать новый или научиться работать на новом оборудовании. Даже если после внедрения нововведения работнику станет легче и удобнее выполнять свою работу, сам процесс перехода требует определенных усилий, времени, а иногда и нервных затрат. Кроме того, в момент адаптации к новым условиям работать становится труднее, чем раньше. На выработку нового навыка требуется время и терпение.
• 2. Чаще всего работник не знает, каковы для него лично будут последствия изменений. Даже когда он получает достаточную информацию о нововведении, он все равно не уверен, что лично ему удастся легко освоить новые приемы и методы работы и справляться с новыми задачами на высоком уровне. В результате он испытывает некоторую неуверенность и неудобство.
• 3. Ощущение потери и опасения относительно последствий преобразования. Когда требуется сойти с привычного пути, человек обычно испытывает чувство потери. Ему кажется, что в новых условиях становятся ненужными его профессиональный и жизненный опыт, навыки и умения. Он может воспринимать изменения как угрозу своему статусу. Например, как уменьшение полномочий в принятии решений, лишение формальной или неформальной власти, лишение доступа к информации, уменьшение самостоятельности в работе и др. Кроме того, очевидно, что преобразования могут иметь и отдаленные последствия. Так, изменение одного элемента системы, как правило, отражается на других элементах и на взаимосвязях между ними. И работник, понимая, что все взаимосвязано, ожидает вторичных, производных изменений в организации. В результате еще более возрастает неопределенность последствий.
• 4. Непонимание ситуации в целом. Если изменение предлагается без разъяснения того, для чего оно нужно, частью какого общего плана действий является данное конкретное нововведение и к чему оно должно привести в результате, то обычно у работников не возникает желания активно участвовать в его реализации.

Перечисленные причины имеют значение для большинства работников, в том числе и для активных, инициативных и высокопрофессиональных. Для пассивных работников, а также для тех, кто мало заинтересован в деле или руководствуется своими узкособственническими интересами, могут быть и другие причины. Например, пассивные работники в принципе не хотят осваивать ничего нового. Они считают, что достаточно и того, что они делают сегодня. Часто это является проявлением обычной лени. Также следует принимать во внимание индивидуальную психологическую устойчивость работников. Нарушение стабильности окружающей обстановки может повергать некоторых из них в состояние стресса.

Анализ причин неприятия и противодействия нововведениям показывает, что все причины можно разделить на три группы: экономические, социальные и психологические.

Экономические причины сопротивления изменениями основаны на опасении работника в ухудшении его положения в организации и, как следствие, потерь в заработной плате. Крайним случаем является потеря работы.

Социальные причины сопротивления изменениям связаны с желанием работника сохранить сложившиеся социальные связи, свой статус и роль в коллективе, а также с опасением ухудшения социально-психологического климата в коллективе и др.

Психологические причины основаны, как правило, на эмоциях, чувствах и установках. К одной из психологических причин сопротивления изменениям в российских организациях можно отнести, например, неразвитую у многих людей мотивацию на достижение. Ее суть заключается в том, что ориентация человека на успех слабее, чем ориентация на избежание неудач. Отчасти это является проявлением российской ментальности.

Ментальность – это проявление преимущественного способа деятельности, поведения и решения проблем в определенной культуре. Менталитет определяет стереотип восприятия и оценки действительности и является поведенческим саморегулятором. В общем случае под менталитетом понимается совокупность базовых и достаточно стабильных психологических ориентиров, традиций, привычек, жизненных установок, моделей поведения, которые унаследованы от прошлых поколений и присущи данному обществу, группе, нации и определенной культурной традиции.

Проявлениями российской ментальности являются, например, размытость в сознании людей зависимости между трудом и результатами труда, общинность (коллективизм, кластерность), коллективно-уравнительные ориентации и др. Эти явления имеют очень глубокие исторические корни и влияют на трудовое поведение работника.

Уравнительность в сознании людей можно наблюдать в том случае, когда работник не стремится к первенству, не хочет выделяться из коллектива. Коллектив же в большинстве случаев тоже не приветствует конкурентного поведения отдельных работников, потому что оно угрожает его целостности и сплоченности. Таким образом, с одной стороны, коллектив поддерживает своих членов, обеспечивает им чувство защищенности, с другой – мешает внедрению способов управления, основанных на соревновательности и конкурентности. В результате отношения, направленные на сохранение комфортного морально-психологического климата в организации, мешают отдельным работникам вырываться из общего ряда, стремиться к личному успеху, т.е. мешают развитию достижительной мотивации. В такой ситуации от работников трудно ожидать активности, инициативы, желания что-то менять, совершенствовать, внедрять новшества. Люди, имеющие ориентацию на избежание неудач, как правило, активно сопротивляются изменениям и неохотно в них участвуют.

В отдельную группу можно выделить причины неприятия изменений вследствие разочарования работников, их отрицательного опыта предыдущих попыток преобразований в организации. В результате негативного опыта работников у них появляются усталость от постоянных изменений и преобразований; недоверие к инициаторам изменений и руководству организации; убеждение, что ничего хорошего нововведения не принесут; нежелание участвовать в очередном эксперименте и др.

Причины, побуждающие сотрудников противиться инновационной деятельности, обобщены в табл. 9.2.

Таблица 9.2

Причины сопротивления людей организационным изменениям

Таким образом, существует множество различных причин сопротивления работников организационным преобразованиям. Они обусловлены как объективными последствиями нововведений, так и субъективным восприятием ситуации работниками, их личностными опасениями и страхами.

Мнение специалиста

Большинству наших бизнес-организаций не хватает инновационности. Интерес к новшествам заметен у многих руководителей, нередко дело доходит до создания перспективных проектов. А вот реализация их – полоса неудач и разочарований. На низкую внедряемость непрерывно жалуются информационные технологи, специалисты по управлению качеством и даже авторы новейших мотивационных систем – ведь и недорого, и эффект налицо, да где-то посередине все в песок уходит. У компаний всего мира одна и та же болевая точка: есть хорошее новшество, понятен желаемый результат, но не получается переход от одного к другому. Переход! Вот центральная проблема инноватики. Вот где источник надежд и потерь!

Почему организации сопротивляются нововведениям? А что же им остается, если эффективность их прямо зависит от стабильности, когда все отработано, все привычно, нет сбоев. Но инновации нарушают стабильность. На время освоения нового сбои неизбежны. Или другая беда: начнешь важное изменение, а оно потянет за собой следующие, а те поставят под вопрос еще что-то, т.е. объем вторичных и третичных последствий может оказаться неожиданно большим, гораздо больше, чем предполагали. Сначала хуже! Таков закон инноватики .

• Пригожин А. И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 138.